滴滴出行是全球领先的一站式移动出行平台；为用户提供出租车、快车、专车、豪华车、公交、小巴、代驾、企业级、共享单车、共享电单车、共享汽车、外卖等全面的出行和运输服务。

最典型的例子是把淘系打法拿到私域里，天天低价搞活动，这样一定会被用户删掉。 虽然做了用户分层，但如果只是针对不同群体给了不同折扣；那就是没有做到真正的以人为本，没有从用户的需求出发，而是单纯为了精细化而精细化。

大厂的印象中，KOL都是有专人去对接的，他们彬彬有礼，言谈举止不失大家风范，搞的答谢活动也是洋气得很，香车美酒，礼服闪闪，觥筹交错。但是在创业公司可能就是新媒体或者用户运营的同学就去对接了。 KOL也不是top的那一层，而是能带货能产生实效的那一批。比如我的公号两千阅读就能成为知识付费领域的KOL，有甲方花钱采购；比如某全职妈妈有几个活跃的妈妈社群，对亲子教育类公司也算KOL。谈判也比较简单，不需要来虚的。做什么，多少钱就可以了。

一个产品不可能满足所有用户，产品是针对核心用户来进行设计，找对核心用户，可以让公司的资源更加优化，有方向的投入资源；对设计是来说，在设计的时候更能明确设计方向。

企业是通过产品和服务和客户实现价值交换的过程，说到底就是双赢。追求自己的利益，让自己赢是本性，大家都可以做到的，而真心实意地让别人赢，给别人带来价值从根基上就是反人性的，需要大量的认知升级和后天训练。任何长时间的单方面付出都是不健康不可持续的。

这种剃刀的商业模式，它特点是在于：如果你能找到你的商品，在商品的构成当中有基础款，也有附加款。所以你把基础款的价格相对拉低，让用户的价格敏感度越来越低，在获得了价格敏感度的认可之后，用户在不断的使用你的附加的商品。 这些商品都是一些低值的易耗品，在这个过程当中用户不会觉得很贵，但是他们不知不觉的进行了大量的消费，而你的收入来源也正是来自于此。所以，这就是剃刀-刀片这种商业模式所带来的价值。

和电商产品不一样的地方在于，商场用户大多是相互陪同，而电商产品用户都是独立的。 对于这几类用户，又可以分成两大类，分别是目标导向型和随机浏览型。

社群社群，必然不是一个人的存在，至少3人才能成群，这3个人之间的连接可以是无限种可能，微信一个群最多500人，QQ一个群最多2000人，telegram的群可容纳几万人。 有人的地方就有江湖，连接啥，那么群就是啥调性，做人的连接的有相亲群，招聘群；做信息知识连接的有知识付费群，资源对接群；做商品与人连接的有卖水果群，卖口红群，卖家用电器群等等；做兴趣连接的有摄影群，减肥群，王者荣耀群等等。基于人的需求，社群可以做很多的连接。

启动资源的多少可能在一开始就决定了你的活动人群覆盖范围、参与人数和活动效果。同样的裂变活动，甚至一模一样的海报及话术，有的参与人数很多，有的却可能很少。最主要的原因就是启动量多少的问题，造成活动影响力范围不同。

例如某电商平台的内容业务指标，并不在乎ARPU、LTV这些，而是看App内SKU页面上游有多少流量来自内容页，某种程度上来说，这个作为阶段性指标是ok的，但如果持续3年都将这个指标设为消费决策类内容业务的顶层指标，似乎会有问题？

一款服务于大宗化塑品买卖双方的B2B移动交易与社交工具。 上游工厂/贸易商和下游工厂可随时随地发布供应/求购信息，并推送给合作的客户或产品中的其他客户。买卖双方可以通过语音、文字等方式及时沟通行情，进行询盘议价。达成一致后，可在线生成订单，签署合同。买卖双方可进行人脉管理，可对现有客户、同行/同事进行分组管理，建立新的人脉关系。

平台通过既定的算法、规则排序后聚合内容，用户可以在单页面内进行流畅而高效的内容消费。用户不再需要如移动互动网史前时代那样，在门户网站、博客站点之间进行频繁地跳转；平台也通过提供聚合的内容展示平台，更高效地把用户留在了自己的辖区内。

这里以提供更多优惠服务为目的，降低大家的午饭开销（毕竟CBD周围的餐饮店都较贵），并体验抢红包的乐趣，但不打扰大家在其他时段的正常生活，具体表现为：禁止大家发广告，当然更多可能是不希望优惠活动的效果受到影响。

现在微信团队在招专业的贴吧运营社区运营等，未来肯定平台会介入运营，在现在暴力野蛮增长的阶段，大家尽快多多建立自己的圈子，并且将个人的积分等级升高；未来流量红利释放时，可以获取平台的流量红利，快速增粉。

车企布局移动出行渐成趋势，不同于滴滴的C2C模式，而是采用更易于统一管理的B2C模式；如T3出行就由一汽、东风、长安、苏宁、腾讯、阿里等共同出资组建，曹操专车、如祺出行等也纷纷抢占网约车业务；还有美团、高德利用流量优势抢占市场。

总体来说，校园市场，不适合做短线效益，比如拉新和销售；更适合资源互换，做长线的品牌、文化塑造，比如内容性和娱乐性的产品。 为什么呢？ 一是做短期增量当然会有效果，只要提供切实的福利去交换学生流量，但很少能成规模，且容易出现刷量的问题。 二是学生的时间和精力都是分散的，短期的刺激很有效，却无法换回长期忠诚度，所以相对性价比不高。

从近年来，几乎每家企业每年都要出具自己的企业社会责任报告，就可以看出这已经逐渐成为了公众和业界要求的趋势。 但要做好，并不是件易事。要么老生常谈，寂寂无名；要么表演成分太重，引人唾弃。当品牌宣布要做好人、做好事，就意味着可能吸引来破圈的关注，但也有可能招来成千上万道德的质疑。

第一点：产品定位和用户定位是由真正的定位者决定。 运营人可以做同样的事情，而与其达成运营的共识，变成主动运营。 第二点：用户画像应该追求颗粒度，也就是运营的精细化。 不管是自己的努力，还是以自身为颗粒度去拆分，都能促进运营行为的细致。

什么叫社群氛围？其实就是在活动开始之前群内的活跃已经产生的UGC内容生态。 因为现在用户微信里面一般都会有很多个微信群，大部分用户对于这种企业商业群都会直接屏蔽掉。如果当你在开始准备在社群里面做活动时，一定要尽量把群内的氛围推到高潮，把潜水用户激活，这样你的活动转化率会大大提升。

架构的定义是指：“根据架构搭建者对业务的理解，架构搭建者从一个模块开始，推导出另一个模块；持续又从一个模块开始出发，推导出另一个模块；进而把整个产品里面包括的各个模块的顺序尽可能梳理清楚，并把它们连接在一起来解决某类问题——这就是产品架构。”

微信群一般由团长建立，这些团长一般都是通过招募来的，主要由全职在家或平时比较清闲的宝妈，少数团长会由小区便利店主来担任，比如「农夫果园」的团长结构，70%是宝妈，30%是社区店主。 当团长建立微信群后，开始负责社群的日常运营管理，以保证群的氛围是正常的，当然，因为群员和群主是同一小区，是邻里这种比较深的社交关系，管理起来也会方便一点。 接下来就是最核心的工作：向群员推荐商品，并引导转化。

但从PC到智能手机，我们是换了一个操作系统，而不是打补丁。智能手机的操作系统从微软的操作系统，变成了ios或安卓的操作系统，当你在PC体系里，一次次升级 Windows、打补丁，这就是在原有的一个理论框架里解决问题。

因为数据涉密，我不会用我经手过的产品数据来说明，而会选用一个我自己很喜欢使用的产品——全民K歌，来完成这篇文章。因为无法获得精准的产品数据，所以我会按照自己对产品的理解+部分第三方数据做分析，目的是分享数据分析驱动增长的常见方法，如有不科学的地方，欢迎指出。

极数分析师表示，经过十年的发展孕育，短视频行业已经进入了成熟期的后半程，短视频行业的产业链已经完善，商业变现模式在不断的拓展，短视频行业的竞争将会进入下一个阶段。

如果换成自家开发拼团功能，外加小程序中提供用户就简单很多。用小程序拼团——分享到群里或朋友圈让别人参团——开始使用。没错，简化到付完钱成团后，直接就可以在小程序中使用。但凡有过网购经历的人都能玩的操作，效果提高 N 倍。

对于微信来说，目前微信当属国民级社交产品，几乎每人都有一个微信，而账号也逐渐成为人们线上代表自己身份的一个重要标识；而对于企业来说，微信体系上的流量也都是这些企业都想要去分一杯羹的地方，也可以理解为线上争夺市场的主要战场。

我是用微信扫的物料二维码，进入页面后，授权获取微信昵称，输入战队名称后成功创建战队，随手分享给了手边的另一个微信，另一个微信打开活动页面，输入手机号，成功加入战队，收到了短信提示。下载了APP，用输入的手机号登陆APP,领取了三张免单劵。

用户群体拆分好并自动化实现后，我们就能在每天的日活波动中，定位到是新增、新增留存、老客留存还是流失回流用户的问题，进而快速分解到负责新增或者老客运营的同学手中。

知识付费、在线教育领域，引流课是有效的拉新，而社群就是促付费交易的场景，更高效促进能有更多的人能付费学习。从用户心理需求角度去设计路径，让用户“沉浸”在体验中，或许能更轻松的化解困境。 在内容质量都OK的情况下，社群以“营收效益”作为重要指标来拆解。

小程序、公众号、个人号是相互咬合的增长飞轮，此次活动是利用了小程序和公众号两个增长飞轮进行咬合增长，由小程序分享朋友圈后，服务通知引导到公众号（通过公众号发钱），再通过公众号的1.5倍海报进行进一步增长。 新引进来的用户完成公众号活动在转到小程序主会场，这两者相互咬合，越转越快，最后产生的效果就是大量的流量授权用户及公众号粉丝数。

在我们谈到定位用户并进行用户画像的时候，更多情况会通过用户的属性及层级来进行一些想当然的猜想，并且基于这些猜想来确定用户的需求、定位用户所在的渠道并找到他们。（还有的情况会是先定位一个目标群体，再针对其进行一系列活动，这个我们下一段会讲到。） 但其实这种方法非常主观，有时候我们认为的的用户并不一定会对活动感兴趣，造成的结果就是宣传铺出去了，流量大增却参与人数寥寥无几，一场活动的价值仅仅变为品牌宣传。而我们忽略的用户群体，反而恰恰会很热心地参与活动，结果可能会是歪打正着，流量与参与人数莫名其妙提升，但很难在下次活动中复现。

第二条线就是告诉消费者合理花钱，别把钱花在不该花的地方。比如：瓜子二手车的广告语“没有中间商赚差钱”，它这话的意思就是之前二手车交易有中间商赚你的钱，这部分钱你花的好冤枉，而瓜子这个平台不会让你花冤枉钱。

接触电网企业，首先需要直面的是陌生行业扑面而来的新信息：就像互联网行外人不一定听得懂“DAU”、“CPC”、“eCPM”，这些我们习以为常的词语一样，也需要快速理解电力行业中诸如“业扩”这样的“行业黑话”；但这类问题其实通过前期快速了解行业、以及咨询业内人士就能很快解决。

因为这个是买断制的会员服务平台，主要的营收是会员费，虽然客诉问题较大，但是高活跃的会员数据反映，会员对平台是又爱又恨，虽然不太满意，但是依旧长期使用，有种恨铁不成钢的感觉，并且长达1年的会员周期，为平台的各项优化，和会员流失，争取到了极大的空间。

这是笔者认为在流量日渐稀缺的互联网下半场该如何做好用户增长的一些想法。但是用户增长的学问远远不止如此，能够继续加强完善的地方还有很多。

大多人在面对机会成本时，都是以一种感性的直觉去做选择，而不会去理性思考。正是用户的这个特点，给了我们一些利用的空间，巧妙的运用用户在选择时的冲动性思考，能极大的提高我们产品的指标。之所以有以上这些感悟，来源于最近产品实战中碰见的一个问题。

现实世界往往太复杂，我们只能通过有效的思维模型，去除那些信息杂音，提高我们对事物的认知效率，希望【漏斗思维】在大家今后的工作中能起到帮助

微信作为现在大部分To C的公司，都在抢占的流量圣地，随着也衍生出了私域流量这个概念，说明微信生态对一个企业的重要性，微信官方当然不会让第三方软件把这一块的业务都做完了。

小程序产品如果裂变机制做得好，并不需要大费周章找过多外部资源导流，甚至可以0成本实现流量嗖嗖嗖往上裂变飙涨。 正如我近期刚策划上线的一款互动小程序产品，正式上线不到2周，在推广0成本前提下，用户数量达15万+，日活2万+，1:50+的裂变效果（即相当于平均1个用户带来50个以上新用户）。 那么，该如何设计裂变机制？

常规的裂变有一个标准公式：裂变 = 奖品 + 海报 + 分享流程 + 种子用户，B端的裂变有也可以直接套公式来操作；但是我们常常会发现传播效果不错，但是真正的客户被淹没了，让我们转化无从下手；因为C端的决策是个点，B段的决策是个链（不确定性多），这就给 B端裂变的转化制造了门槛。

给所有想赚快钱的一个忠告，所有利用人的赌徒心态做的产品都不可能长久。这里以一个运营人的角度，剖析了盲盒的套路是怎样玩的。如果你已经入坑，不要小看几十、上百元的投入，赶紧的脱坑要紧，否则会越陷越深。

用你手上仅有的1份资源，去撬动外部的2分资源，再通过新增的外部资源，向老板申请增加3分内部资源，再打包整体的6分资源，去撬动外部的其他资源。通过资源的反复撬动和打包，构建出足够大的资源池，通过这个资源池来扩大活动的传播力和影响力。

因为业务变化，该岗位工作可以招外包人员（外包招人的方式，对于大厂来说性价比高），那么她的角色就很尴尬，她在团队无法发挥价值，因为做运营她相当于一个小白。公司给了她6个月时间转型运营，重新制定业务匹配的指标，如果考核合格能留下来，不合格可能要被末位淘汰。

流量为王的时代已经一去不复返，这要求我们应该把更多的注意力放在产品或服务上，关注于内部的优化和创新。在没有新入口之前，流量已经从横向扩散进入纵向的下沉管道，如今流量越来越贵，转化越来越低，后流量时代，需要流量深耕。 如何进行流量深耕？

所谓购买加入型，指的是用户想要加入分销体系，必须购买指定商品/服务/充值，购买成功后自动加入分销。 这种类型，适合的是针对C端/平台场景。

‌‌这三个阶段的顺序是不能颠倒的，一定是一步一步得来的，‌‌而这三个阶段也有其各自的节奏。‌‌ 严格意义上来讲，我们所谓的增长期其实都是指的第3个阶段——也就是当你的商业模型产品已经经历过第2个阶段，被验证成型之后，我们才会利用增长的手段对其进行放大。换而言之‌，增长‌是有边界的。

品牌自有商城项目未能接到订单，销售人员在品牌拿不到商城订单的情况下产品只能另谋出路。主要思路转为中小商家，希望借力各个平台推广自己平台小程序的机会，推出更多端的小程序商城产品。

在我们做增长，做运营的时候，很多活动都会制定一些指标来看活动效果的好坏，但这个指标做得好就代表你的业务一定做得好吗？数据不是万能的，数据和用户永远是理性和感性的一个博弈，而作为运营营销人员就需要找到这其中一个平衡点。

作为回应，零售商和服务提供商争先恐后地发展大数据和数据分析能力，以洞察他们的客户并夺回控制权；作为大多数时候对客户的响应，企业一直试图对客户从考虑到购买的决策旅程中，对其下一步的动作进行预测，并据此将自己置身于他们的购物路径上。

一般我们将产品导购也页面分为多个模块，从页面上分为：首页，搜索&列表页，频道页这三类。其中频道页包含的种类较多，比如社交内容频道、分销频道、类目频道、会员频道等。每个频道的功能基本上都是按照流量转化漏斗进行优劣好坏的评价的。

线下抓娃娃卖点除了娃娃之外，最主要卖的是社交，场景经常是：父母带着孩子来玩，进行亲子活动；朋友相聚后（尤其是女生）的另一种消遣娱乐方式；或者情侣之间，男生为女生抓娃娃，抓中与否的结果被弱化，重要是其中社交的过程。

我们做流量需要先梳理出来我们的主要目的是做什么？比如说我们的目的是为了赚钱，你围绕赚钱产生了三个核心的关键词，这三个关键词分别是产品、流量和转化。

APP推广的投放策略主要围绕以上三个方面：官方渠道优先铺满、免费渠道多多益善、付费渠道筛选投放。 我这里只讲了比较主流和基础的一些渠道，其中包括相关的实用方法，但真正实践中可挖掘的推广渠道是相当多的。无论是免费渠道还是付费渠道，我们付出的除了预算外，还有大量的人工和时间成本。 那么，如何判断哪些是最有效、最适合自身APP定位的推广渠道就成为一个必须解决的问题，如今采用免打包的渠道统计方法就能对多个渠道做数据统计，评估推广效果。

运营策略既是一套运营的管理操作体系，也是一套目标化的方法论，所以运营策略的制定必须要有全局的思维，也必须要有清晰的运营目标。而在运营中，我们多会把关注点聚焦在如何让AAARR更加良性，也就是维持并拉升从获客到转化的持续性和成长性。下面要聊的是制定运营策略的5大要点：目标设定、团队协作、方案策划、过程调节、成果验收。

KTV发展数十年，可谓是几家欢乐几家愁。随着唱吧、全民K歌以及各大直播平台等线上K歌模式的兴起，传统KTV行业发展迎来寒冬。加上近几年来，迷你歌房“咪哒miniK”“友唱m-bar”“聆嗒miniK”的出现，传统线下KTV“大歌星”、“钱柜”等品牌市场被蚕食，有些甚至面临歇业的危机，为什么会造成这种局面呢？应该怎么改变？

互联网人很容易可以抓住人性的这种特点，将算卦、占卜、行为学分析的一些特点跟发现的人性以及当下人们的生活方式和状态相结合，抽象出来了当下常见的一些趣味测试题。

先树立认知再梳理方向，我觉得才有可能向下制定后续的运营动作及计划一事。 其实，对于以上内容的认知与理解，有些经典书籍，值得反复阅读，比如特劳特《定位》、《商战》、《品类战略》的等。讲到职场类书籍，其实有很多书是值得反复阅读的，一是通过再次理解能够加深认知，二是结合当前问题带入去读，能够强化学习运用，希望你也不要太贪心，好书值得多磨。 我也是近几月一口气将上面几本书读了下来，下面我将花费三至四篇文章为大家简述三本书的主旨及概要（包括借鉴网上优秀的读后感及个人笔记纪要），其中我会以自家产品为例，进行带入拆解。拆解知名产品案例讲运营战略不如讲述自己来的实在，希望为你带来启发。

如果打一个通俗的比喻，一个国家只有一个都城，但是光凭借着一个都城是没有办法畅通全国的。所以在都城外，有数十个重要的城市，在这些重要的城市周边，还有很多城镇。都城、重要的城市、城镇之间依靠道路进行连接，这样一个国家才有了畅通全国的交通网。

举个通俗的例子，假如我在我的公众号“秀肌肉的码蚁”写了一系列关于会员营销的文章，虽然写得很精彩，但由于是免费的，你不见得有耐心看完。 但如果你花50块钱买了本关于会员营销的书，东拼西凑有18万字，可能内容很烂，但你还是耐着性子把它读完了。 因为你花了50块钱，这50块钱就是沉没成本。 但其实这在行为经济学上讲，显然是不经济的，我们花时间去读书或文章这个行为，决策因素应该是文章或内容的价值，而不是文章/内容的所花费的金钱成本，但显然书或文章的成本影响了我们的阅读行为。

这里主要说的是基于微信内的社群红包玩法，暂不包含社群的线下玩法。所以也再次希望大家理解，社群不等于微信群，微信群只是社群维护的一个载体而已。

如何利用替换成本从我们的产品中获得更多价值？ 简而言之，你有两种可用的核心策略： 降低客户切换到产品所必须支付的费用； 增加客户替换为竞争对手所必须支付的成本。

在19年的跨境社交电商项目中， 我们20天内招一级经销商100人，回款近300万。不说特别牛逼，但是对于当时只有几个人的小团队，跨界进入进口电商领域，从0 开始起盘的我们来说，自认为还是取得了不错的成绩。

让我们分析它的商业逻辑：在这个模式中，似乎双方都实现了双赢——作业帮提供了流量，爱辅导通过流量池丰富平台内容，进而获得视频资料数据库，以备日后留用。 双方合作的这一模式，比学霸君单向推出在线问答还要更多一步——同步视频资料到平台，扩充平台内容。

如果是专门做增长方向，那目标必须是非常明确的。当对增长目标拆解完，发现其实对任意指标提升，都会带来增长目标变化，因此需要对每个指标去做提升，以此给增长目标带来提升。

线下的渠道分销时，可以直接选取占比较重行业的客户进行攻关。在线上，使用人群数量、使用频次，也会让产品负责人改变思路。是持续对现有功能的再次优化改进，还是对产品的策略化方向进行转变，都会和用户所处行业有很大的关联。

互补产品指的是，以一定比例一起消费的商品。比如眼镜和眼镜片，替代品和互补品是一对相对的概念。那么替代品和互补品如何影响相互的的价格和需求，我们看如下两条需求曲线： 假设小米手机的价格与需求如D1所示。 如果华为手机的价格大幅下降，很多用户会认为既然都是国产手机，用华为手机替代小米手机可以大幅削减购机开支，何乐而不为？ 所以即使小米手机价格不变，需求也将随之下降。于是导致曲线D1平行移动到D2。

透过功能的表象，我们再来看看飞书到底是一款什么产品？是一款具有野心的平台产品。 如果说微信是移动互联网的入口，那么飞书的野心就是移动办公的入口。

其中一个重要的方法是——找到用户三个层级的冲突，让消费者产生购买欲望并最终行动起来。 用户之所以会有欲望，往往源于一个未实现的目标或遇到了函待解决的问题，这些生活中的种种矛盾和对立，就是“冲突”。 事实上，用户的一系列购买行为中无时无刻都存在着冲突，购买前的犹豫、矛盾、比选，沮丧，购买后的后悔、伤心、愤怒等等构成了用户的复杂心理。 如果我们能找到这些冲突并能适时提出解决方，我们就更容易被用户认可并行动起来。 无论在任何行业，冲突都源于用户面对三个层面的问题，这三个层面的问题也就是冲突被引发的三个关键原因。

实际上，除了商业化的加速的诱因之外，直播电商的商业模式已经被验证:社交电商、垂直电商、综合电商之外，直播带货正在成为电商的”第四形态”。

在最近两年的B端产品的运营工作中，一些运营的手段和方式与市面上要求相差甚远，也是难以快速找到工作的根本原因。 根据面试过程中的不断地了解，我觉得找B端工作不等同于C端，能做起来就可以；在B端的运营工作要从公司、产品和领导三个方面考察，综合考虑选择适合自己的运营岗位。

当一个行业的竞争从产品与流量的竞争转变为营销与用户的竞争时，就代表着产品红利与资本的作用正在逐渐消逝，而会员体系就成为了企业挖掘用户价值的重要增长战略。

看似不同赛道竞争的长视频和短视频，最终的目的都一样；无论是抖音布局长视频，还是B站短视频变多，本质上都是想要吸纳更多的用户群体，争夺用户时间；长短视频结合，也成为了各大平台的发展策略。

金融产品的设计需要从金融产品本身的属性出发，风险、收益、流动性三者不能同时兼顾。所以，用户来做投资，首先都是风险越低越好，收益越高越好，流动性即存续时间，比如我买了产品想立马可以取。 由于风险的原因，获取种子用户之前，首先要解决好公司背书的问题，这是用户比较关注的问题，为什么信任你，特别是在目前经济环境比较差的情况下，P2P频繁暴雷，很多人觉得金融都不敢触碰了。 一般人可能不会想到种子用户的重要性，种子用户一般是产品的重度者，他们承担了产品的传播使命，能够帮助我们的产品发展早期起到推动作用。

各位女装卖家们，你们的私域看起来还是像微商吗？你们的私域还在对顾客们狂轰滥炸吗？或者，你们是否连私域都没有建立起来呢？

除了短期的裂变活动之外，将裂变思想深度结合产品的核心价值，充分利用好“利益”和“情感”两个抓手，把“老用户分享”和“新用户加入”的体验打造的像德芙一样丝滑，相信这将是你的撬动用户增长的一个支点。

不同的公司、不同的商业模式、不同的发展阶段对「用户增长」有不一样的定义！其根本目的是为了提升产品在一段时间内的有效用户数，进而提升当下和未来的GMV和利润，实现商业成功。特别需要关注的是“当下和未来”这个词，不是所有的增长都要即刻实现营收，不同阶段需要不同的增长指标。

总结：作业帮上线初期，主要解决学生不会写课后作业且难以得到及时解答；专属于学生的网络论坛类APP较少，导致学生日常社交方式主要集中于线下，而线上寻觅相同兴趣的同龄人共同探讨话题较为困难的问题，可以看做是学生作业版的“百度知道”和高学生密度的“百度贴吧”混合体。

传统引擎本质上只有整合信息提供给用户，但并没有做到直接整合各种在线服务提供。在海量客户、借助公众号而拥有海量的内容池和品牌商家基础上，微信如果能真的实现将用户的搜索需求和小程序提供的服务对接好，改变搜索生态，挑战百度，将是未来互联网商战的一个重要看点。

每个人对大厂的理解不一样，在我看来，在一个垂直细分领域排名前三名的都叫大厂了。但是因为很多人对互联网公司不了解，手机里自己都没有玩过多少app，就只听过那几家人尽皆知的公司，没听过的根本就不想尝试。当然，大家都会去争夺那几家最出名的。但是竞争激烈程度也是显而易见的。 大家去的原因无非是丰厚的薪水、规范的工作方法和流程、公司不容易死掉。背后就是稳定。这个现象，让我想起了当年我们毕业那会儿，大家对于外企、快消、四大、投行、公务员等的追捧程度，而现在没了当年的风光。所以大家在投大厂受挫后，快速调整策略，别就一蹶不振了。

商场如战场，企业的一举一动也讲究“师出有名”；无缘无故的布局，媒体舆论会喷死，投资人也不乐意。 滴滴设立专门的子公司、子品牌，从“出师之名”来看是要做精下沉市场、拼车市场以及出租车市场，专心发力网约车垂直领域；乍一听倒也名正言顺，但仔细推敲却又不禁让人心存疑虑。

我们需要根据不同阶段的特点，从底层逻辑去理解增长，才能设计出有效的增长策略，从而解决增长难题。

2018年12月，从微信朋友圈到微博热搜各大平台，都在持续发酵丁香医生揭露的权健虚假宣传事件，让更多人了解认识这个健康界的网红，随之而来的还有外界的好奇与质疑，无论是面对“严正声明”时底气十足的“绝不删稿，欢迎来告”，还是千元矫正鞋垫，一时把丁香医生推向风口浪尖。 本文节选自《临厂发挥》第二集，丁香园副总裁、丁香医生品牌创始人—初洋独家分享。首次回溯权健事件，从产品需求逻辑、运营增长逻辑分享丁香医生的运营之道，揭秘丁香医生团队背后的故事。

当我们在具体的工作事项中，多问几个问什么，不仅帮助我们更加深刻得理解业务，也能更出色的完成任务。 产品的技能不像研发同学，有具体的开发语言或者框架，如果你跟面试者说你表达能力好，逻辑思维能力强，人家还觉得你一无所长。

首先，主播变现的前提是账号有人设（至少是固定出镜者），主播的专业性和可靠的背书，有一定的粉丝体量和忠诚度。如果这些都没有，那么当下核心着力点应该在于账号定位和涨粉，建立账号温度，培养粉丝粘性。

快手的去中心化普惠社群成就了反脆弱的网络结构，有助于抵挡对手咄咄逼人的攻势；它在下沉市场的先发优势，行业增量将持续来源下沉市场，未来将持续挖掘直播及增值业务。

品牌传播本身就依托于媒介和人，品牌传播生态系统的特征也可以从大众传播生态学中寻找答案，但又与媒介生态系统略有不同。 假设品牌本身是一个“人”，具备人类的自然属性和社会属性。那么当我们接触一个品牌之时，我们会先观看他的外貌和行为；当我们愿意与之交朋友时，我们会了解他的性格；当我们真正走进他的生活时，我们会了解到他的社交圈。 这就是品牌传播生态系统的三重属性的具象化。

同时在用户管理的过程，要想培养用户习惯，就要建立用户分层体系，用工具完成引导。比如UGC产品，善于通过“关注的领域”、“访问频次”和“内容贡献度”来分层用户。电商产品中，通过“商品访问的频次”、“客单价”和“历史足迹”来分层用户。

训练营简单来说就是课程+社群的学习模式 大家以往看到的课程，没有社群的结合，用户购买后只能自主看视频或者音频来学习，根本没有任何学习的反馈，所以教和学是脱节的。 那为了让用户有更好的学习体验，也为了让导师和用户之间有更好的交流，现在就产生了训练营这种模式，用深度化的社群服务来达到教和学的统一。 所以，这就从单一的卖课转化成了卖服务。

初期版本作文功能仅支持搜索和收藏，主要面对写作文无参考或想学习优秀范文的学生，其中万能素材直指中高考备战学生的需求；尽管有名师点评做支撑，但作业帮本身不提供“学习如何写好作文”的途径。

根据 SaaS 微信生态获客图中， KOL 的位置，我们可以看到，在整个体系中，除了成为线下活动的讲师储备库，KOL 的作用还主要有以下 3 个：1. 提供优质内容 2. 提供可信背书 3. 成为强有力的产品推荐人

UJM 是用户生命旅程。举例电商产品，通过抽象业务流程，可以把用户产品使用过程分解为「了解平台—浏览平台—产生兴趣—付费购买—用户分享—产生复购」六大阶段。

所谓规模化增长背后的工具链与标准化实践，是指在找到有效的增长方式后，针对增长模型下各环节的操作手法开发工具或建立标准化执行流程，提升增长效率放大增长规模。 想要实现工具链和标准化实践，我们要围绕一个有效的增长模型，去搭建一个增长架构。

品牌方将自己的优势领域单独拿出来做一次课程的营销，培训方法结合音频+社群方式来一个整合营销、以单一技能为主题，规划好课程内容，然后通过海报分享锁定自己的精准用户群体。包括像是在一些兴趣爱好类的小组发起活动，设置诱饵让用户分享到微信然后裂变他自己的朋友圈！ 最后就是人脉圈子裂变——扫码查看海报——商品详情页——付费购买——添加助手微信——拉进群聊发放干货资料。

第三，对外发声扩大影响力，其目的主要是通过建设更好的品牌形象，触达到更多的用户，占领用户心智，使更多的潜客转化到产品内。主要的营销方式包括内容营销、跨界营销、事件营销、话题营销，渠道方面包括官方的自媒体通道与外界媒体。

无限飞的产品逻辑，本质上和健身房的运营模式一致。但能够打破思维跨界学习，确实需要智慧和勇气。要知道在中国民航史上，还从未有过类似的产品出现。 航空业在疫情前，一直是高端交通运输工具，处在供不应求的阶段。只有在今年疫情的的冲击下，才出现了大量运力剩余。在没有额外增加成本的情况下，回收了大量珍贵的现金，这个活动确实是稳赚不赔的。

第一条是拉新，第二条是留存，第三条是转化，第四条是活跃。 互联网运营团队，所要做的事情，就是这四个模块，然后根据每个模块的特性，设计不同的工作和岗位内容将每个模块的目标实现即可。

这大概是所有搜题类软件的困境：软件定位（帮助学生学习）和部分软件使用者使用的目的相背离。困境在社区上更为明显的体现出来：一个学习型APP的社区，理应鼓励用户发布学习类内容，但实际上并非如此。

金融本身不是个高频行业，随着移动互联红利期的消失，在以产品为导向的思维下打造出的各类解决方案和获客场景过于生硬，缺乏场景思维的营销很难挖掘出大量的“粉丝”、回头客。 因而，激活低频场景、快速构建高频次刚需的交互场景成为目前各大金融机构破解拓客与留客焦虑，实现金融机构数字化转型的有效途径。

官网平台作为连接用户的桥梁，主流的思路是：产品要有一个高大上的官网，通常包含产品说明与教程、线上售卖、客户服务、历史沿革、团队/公司介绍等几大模块，配上滚动的高大上banner，给人以高级感。 但在金装的门面背后，是市面上有超过70%的官网长期处于无人维护、缺少索引，除了看介绍没有别的用处等问题，这样反而拉低了客户观感。与“有用”形成了巨大的鸿沟。 而微信，则把“有用”发挥到了极致。

常驻话题长生命周期的特点决定了它必然会长期占据社区内的某些推广资源位，比如发布页面添加话题标签处的推荐位、话题列表中的排序等；资源位是有限的，所以常驻话题的总量必须保持一个微妙的平衡——既能完全覆盖用户的主要发布场景，又不会因类别、数目太多而使用户无所适从。