作为新入局的产品，打造差异化，才是脱颖而出的关键。

最近，在分析一种产品时，市场上有许多类似的产品。这个产品是一个新的进入者。如果只是赶上竞争产品和功能对齐，就很难动摇竞争产品积累的市场优势，因此迫切需要进行差异化竞争。我在思考的过程中也有一些经验，梳理成文。从需求的角度来看，无论这种差异化是什么，无论是新技术、新算法还是新概念，对于一个为公众服务的产品来说，它的本质仍然属于用户的需求。因此，围绕用户的需求，首先要看的是，除了竞争产品，还有哪些用户的需求还没有得到更好的满足？是否足以支持我们创造差异化，抓住用户。以“习惯打卡”产品为例。市面上有比较成熟的小程序打卡，比如小打卡、鲸打卡。小打卡属于平台类打卡，任何人都可以在上面打卡；鲸打卡是专门为教育机构提供打卡工具，做tob业务的。而新的打卡产品介入，如何进行差异化竞争？围绕这样一个⽐分析简单的产品。首先，我们仍然围绕用户需求进行分析，如下图所示：第一层打卡功能在现有竞争产品中非常完善，包括体验；即使没有不在完美的地方，我们很难通过一点体验抓住用户，因为迁移成本对原用户来说非常高。打卡功能这一点无法突破了，那怎么办呢？还有其他的发展思路吗？如果是这个产品，第一层就是打卡功能。在这一层，用户还有哪些需求没有得到满足？我们可以关注哪些差异？假如说市场上的主要平台类打卡，那么我们能不能打造垂直类打卡，在一点上突破？基于第一层，我们需要问一个问题：用户打卡的目的是什么？第二层的答案是养成习惯，实现目标（如研究生入学考试、提高口语水平等）。所以在第二层，我们可以挖掘很多有效的信息，因为在养成习惯方面，除了打卡，我们还可以做很多事情。例如，建立习惯形成体系，呈现实现目标的道路，可以在实现的道路上增加问答咨询社区，帮助用户更好地养成实现目标的习惯。我们能在这个系统中挖掘出突破的方向吗？为什么第三层要养成习惯？答案是更健康、更好、更自由，成为更好的自己。这是一个更深层次的挖掘，做什么，不做什么，帮助澄清最终的产品价值主张和目标（不是今天讨论的重点，这里不详细）。这里的分析方法是不断询问why，在需求的各个层面挖掘新的机遇。此外，差异化创造1。类别创新营销有一个重要的理论：新类别有机会创造新的品牌定位。什么意思？例如，你现在想推出一种饮料，市场上有这么多饮料，你怎么能让用户记住你，当你想喝饮料时想起你呢？给饮料分类，比如“怕生气，喝王老吉”。王老吉很聪明。给自己贴上去火饮料的标签，抢占用户的心智。吃火锅的时候点饮料，然后喝一瓶王老吉。还有洗发水，这个类别有几十种功能，包括柔软、去屑、草药、黑发、止痒。这些企业在大类别中创造新类别，探索新品牌定位的机会。其实他们真的很成功，每一款产品的特点都植入了用户的心智。这种方法论极大地激励了我制作产品。在进行差异化竞争时，我们是否也可以通过这种方式将我们的产品打造成新的品类，从而产生新的品牌定位。比如上面提到的“打卡工具”的例子，我们能否打造“xxx打卡工具”和“xxx习惯养成助手”，植入用户的心智？2.2017年美团副总裁王慧文提到分类创新。AB“理论：A类是在线供应和绩效，B类是在线供应和绩效；A是视频网站、直播、在线游戏等，B是淘宝、京东、美团评论等。在此基础上，B将出现下图：A部分没有变化，B1和B2发生变化——B1以SKU为中心，B2以Location为中心；阿里只做实物电子商务B1，不做生活服务电子商务B2。王兴从独特的分类角度发现了这一巨大的市场机遇，并找到了另一种创造美团业务差异化的方法。拼多多在电商红海中异军突起，而黄峥则采用差异化的人货匹配方式。阿里的人货匹配方式是“让人找货”；拼多多的人货匹配方式是“让货找人”。阿里巴巴的主要要素是“场”，提高流量，重新分配流量。匹配的方法是让人们找到商品，手段是“搜索”；品多多的主要要素是“人”，了解人的需求，促进更多的购买。匹配的方法是让商品找人，手段是“推荐”。在王兴的分类法中，零售根据商品类别对实物电子商务和服务电子商务进行分类；在黄正的分类法中，零售根据匹配方式分为流量逻辑和人类逻辑。基于以上分类创新的启示，我们能否通过不同维度的分类挖掘自己产品中的一些新机遇？回到“打卡工具”的例子，有哪些创新维度？1)平台维度-平台VS垂直市场已经有了平台打卡工具“小打卡”，新的打卡产品可以选择在垂直领域做得足够好，然后辐射到周围。比如当当网一开始以卖书为出发点，后来扩大了品类；比如JD.COM一开始专注于3C产品，后来辐射到其他品类，都很成功。因此，从这个维度来看，我们可以找到一个单点来切入这个市场。2)决策者维度-自驱VS被动打卡养成习惯，其实是反人类的，大多数人其实很难坚持。反映到产品数据，存在很大的问题。那么，如果有这样的硬伤，这个产品就做不到了吗？也不一定。一般来说，打卡是我决定是否打卡，是否坚持打卡；那么，是否有一些打卡是由驱动的呢？比如参加一个付费社团，需要打卡养成习惯，自我驱动力不够，KOL一起打卡。例如，马宝需要帮助孩子养成一些习惯。这里的人性本质是为了她可能做不到，而马宝真的可能做到；如果你在电子商务平台上搜索“儿童自律表”，你会发现这类商品的流量确实很大。当其他产品的用户对象是“决策者本人”时，我们可以挖掘像“非决策者本人”这样的用户群。3)打卡环节维度——如果VS打卡前只提供打卡功能，显然只满足有打卡需求并进入打卡状态的用户；这部分用户的范围太窄了吗？从不打卡到打卡的用户有一个过渡阶段，大多数人都在养成习惯的路上。仅在豆瓣小组“我们都是拖延症”就有17万用户加入，可想而知，这个用户范围其实还是挺大的。那么，我们能否把服务环节放在前面，为“想养成却养不成习惯”的群体提供一些帮助，然后在此基础上将这部分用户转化为打卡用户和习惯养成用户呢？4)习惯养成维度——市场上简单打卡VS养成系统的打卡工具，大部分只提供简单的“打卡功能”。根据之前的分析，用户打卡的本质是实现某个目标或养成习惯。那么，我们能否提供更系统的服务来帮助用户实现一个系统的目标呢？例如，为用户提供从评估-建议-入门-高级-孵化新KOL的系统服务。比如提供“从不跑步到完成半年计划”、“轻松*计划”、“21天掌握商务英语计划”等。3.商业模式创新先说两个经典案例，大家都知道吉列剃须刀和海底捞这两个品牌。在吉列之前，用户需要5美元才能买到剃须刀，吉列推出了一种全新的模式，即55美元的刀架 5美分的刀片，刀片是易耗品，所以他靠后期持续卖刀片赚取收入。从一次性交易到持续的客户关系，吉列重新定义了与客户的关系。因此，与同时期的竞争产品相比，他在商业画布中创新了“客户关系”，在商业上取得了巨大的成功。从海底捞来看，2019年半年财务报告显示，上半年海底捞收入116.95亿元，同比增长59.3%，净利润9.11亿元，同比增长41%。去年7月至今年6月新开了259家餐厅，仅今年上半年就新开了130家餐厅。全球海底捞门店数量也上升到593家。今年上半年，整个餐饮业都很难做到。业绩下滑是一种普遍现象。许多运营商可以保持前几年的水平。即使是全国近1000家门店，上半年的净利润也比去年同期下降了2%。起初，海底捞将员工的利益与公司的利益联系起来，将一套有效、人性化的员工管理模式联系起来。充满爱的企业文化给了员工极大的自主性和热情，使员工能够提供高质量的服务。众所周知，餐饮业是劳动密集型产业，员工是其核心资源。海底捞做得足够好，首先是让员工充分发挥“核心资源”的热情和自主性，为客户提供更好的服务，获得广泛的良好声誉。<imgdata-action="zoom"class="aligncenter"title="如何创造产品差异化？"src="http://image.woshipm.com/wp-files/2019/10/7Tyc9ubvlbtwduygjteze.png"alt="如何创造产品差异化？"width="600""height="294"/>以上两种情况，一种是创新客户关系，另一种是改变核心资源。那么，回顾我们自己的产品，我们可以在商业画布的哪个部分努力，形成自己的竞争优势呢？还是“打卡”的例子。当然，可以调整“客户细分”和“关键业务”，以实现差异化；然而，我想说的是“核心资源”。像一些智能硬件一样，核心资源更多的是产品设计和技术，需要在产品和技术上形成障碍；对于互联网打卡产品，产品和技术水平相对简单，易于复制，因此产品和研发不能在短期内形成足够的竞争优势。最有可能形成障碍的应该是运营部分，通过内容和社区运营创造独特的基调来抓住用户的思维。除了挖掘之前的差异之外，我们还应该从“核心资源”的角度来思考组织结构是否支持您在创新领域取得突破。很有可能你只是安排了几个产品和几个开发来做这个产品，根本没有运营资源，那么如何支持你创造差异化呢？匹配资源和方向，组织结构适应业务发展，是产品经理日常需要深入思考的话题。同样，在创造产品差异化时，也要考虑到位。最后，总结：始终围绕“用户需求”，挖掘竞争对手不能很好地满足需求，在“用户需求”方面，探索各需求水平的差异；利用“类别创新”，创造新类别，挖掘新品牌定位机会，抓住用户思维；尝试“分类创新”方法，分析当前竞争模式，在这些分类中仍然存在差距；商业画布帮助我们分析我们的产品可以创新哪些模块，并考虑“核心资源”，需要补充哪些资源，建立哪些组织来支持我们进行差异化竞争。