增长杠杆是产品能否突破瓶颈，取得极大增长的关键。

以前的方法是从数据和用户的角度思考如何做好产品增长。但做好产品只是基础，要取得巨大的增长突破，就必须找到增长杠杆。微信的产品做得很好，但假设QQ的朋友关系在2011年导致陌陌，微信还会有现在的地位吗？QQ好友关系是增长杠杆。增长杠杆可以赋予产品无法实现的接触用户的能力，是一种稀缺的优势资源。杠杆越强，接触用户的能力就越强。增长杠杆是产品能否突破瓶颈，实现巨大增长的关键。因此，增长杠杆决定了产品的天花板。我们可以使用的增长杠杆主要包括行业红利、相对竞争产品的优势资源和专业积累，对应外部发展环境、企业内部和项目团队本身。第一类增长杠杆:行业红利利用行业或大平台发展带动的增长效应，又称风口。站在风口，猪会飞，重点是描述风口带来的巨大增长杠杆能量，而不是忽视产品本身。产品为前1，增长杠杆为后零。曾鸣教授提到的个人发展点、线、面的理论也与行业红利有关。假设2000年同班毕业的学生个人能力和资质相同，是选择报考传统稳定还是新兴互联网公司，职位和收入都会大不相同。当一个经济体开始衰落时，无数的人和资源开始逃离。当经济向上发展时，无数的人和资源涌入，产生的能量远远大于个人和组织。许多勇敢地探索新领域的人希望利用行业红利的增长杠杆来促进自己的发展。瑞辛咖啡的故事一直强调中国咖啡市场的增长速度，希望资本市场相信他在一个具有行业红利的市场中发展。除了大产业的发展，大平台本身的发展也会有红利。如微信发展过程中推出的微信官方账号、朋友圈、小程序都有促进各行业产品发展的红利期。因此，微信的任何动作都备受*。如何将行业红利转化为产品增长杠杆？首先，判断这个新事物是否真的有红利？产业红利的出现是社会持续进步的体现。不断改进和改变用户需求满足模式带来的变化机会。行业红利=新方法价值-旧方法价值-引入问题。因此，红利必须大大提高效率，为用户提供不可放弃的价值，引入的问题是可以接受的。电子商务大大提高了购物的便利性，但在下订单之前看不到实物也是一个问题，但这个问题在大多数情况下都是可以接受的。因此，电子商务有很大的发展红利。第二，判断是否可行。比如电动车的出现，虽然省去了加油的麻烦，车内各种操作都很智能环保，但引入的问题是续航时间短，充电时间比加油时间长。这是车主非常关心的问题，所以如果我们能判断未来，电池寿命和充电与燃料汽车没有区别，电动汽车就会有很大的发展红利。AI 医疗愿景也很好，但可行性还在探索中，所以红利也有不确定性。若有红利，则可行。最后，想想如何与我们的产品业务相结合。股息杠杆注定是敢为人先，愿意研究和拥抱未知新事物的产品经理。如果传统报业在互联网出现之初就开始拥抱互联网，可能会成为大门户之一。但犹豫，犹豫，最终错过了机会。我有一个朋友在剑桥读书，长得很漂亮。当她第一次在美图秀秀开始做美图社区时，她在剑桥随意发布了几张美图照片。美图在社区宣传的屏幕上使用了她的照片。结果，她的美图账户立即增加了8万多名粉丝。如果她想吸引这么多真正的粉丝，需要很长时间的内容操作，甚至付费推广等等，但美图只是把她和推广社区结合起来。这是股息增长杠杆的巨大能量。第二类增长杠杆：能够获得相对竞争产品的优势资源企业越大，能够获得的相对优势资源就越多，如现有用户群体、强大的资本流动、独特的资源等。但是资源优势是相对的，所以在产品开发之初，标的竞争产品越弱，阶段胜利的可能性就越大。简而言之，就是集中优势资源，消灭最弱的对手。革命根据地建立后，地盘将逐步扩大。导入用户可以使产品实现陡线增长。腾讯利用这种增长杠杆，帮助微信、QQ空间、游戏、视频等业务实现突破性增长。当产品和服务没有明显差异时，如果有足够的财务优势，甚至可以烧掉该领域的垄断地位。滴滴就是这样烧出来的。如果摩拜和ofo合并，结果可能不止于此。但当双方的资金都很强的时候，烧钱只是对消费。比如支付宝和微信支付。独特的资源利用往往可以重新定义新浪经营多年的媒体和明星资源等具有竞争力的产品，帮助微博迅速成为用户眼中的焦点。为了利用资源的增长杠杆，我们需要*公司与潜在竞争对手相比的绝对资源优势？然后说服老板获得相应的资源支持。有一个叫花海仓的电商APP，专门卖断码尾货，是我五年前加入唯品会时策划上线的新项目。当时，公司希望我们做一个标杆楚楚街9元9包邮件的电子商务业务。在检查了唯品会的供应链资源后，我们发现这些低价商品比楚楚街少，价格也不便宜。补贴和用户导入的模式是不可持续的。如果唯品会的资金和用户数量是楚楚街的10倍以上，它可以通过大量的补贴和用户导入来燃烧。但资金和用户数量的微弱优势不足以作为产品的增长杠杆。而且，这项业务本身的价值很难证明它值得通过大量烧钱获得领先地位。最后，我们选择转向做断码尾货的电商业务。唯品会本身就有大量的断码尾货需要处理，而且价格极其便宜。上线后的口号是安踏的价格，nike的鞋子。上线后，销售额一路上涨，没有任何补贴。当时选择了另一家针对楚楚街的业务，叫正点购，最后合并到花海仓。事实上，在产品方面，花海仓并不比正时购买好。我们只是在判断优势资源方面做出了不同的选择，这决定了最终的结果。当时我们最大的困难就是如何说服公司把断码的尾货资源交给花海仓。这里涉及到各方复杂繁琐的谈判，考验的是产品经理的项目推广能力。以后会专门介绍产品经理如何培养强大的项目推广能力，这里就不展开了。幸运的是，我们终于获得了断码尾货最重要的资源增长杠杆。与巨大的未来理念和复杂的产品设计相比，争取优势资源的逻辑简单到不值一提，但许多产品经理却视而不见，让资源被浪费。第三类增长杠杆:专业积累，和时间做朋友就更好了。做得比竞争产品好，是增长的关键。如果我们没有行业红利或独特的资源，我们应该更加专业，在正确的方向上积累足够的资源。UC浏览器和今日头条是通过专业积累最终占据市场主导地位的典型案例。Opera是第一家制造手机浏览器的公司，但GO浏览器在国内市场处于领先地位。UC与这些浏览器相比，没有独特的行业红利和各种资源优势。但只有UC浏览器最终能与QQ浏览器分庭抗礼。核心是持续的专业积累。UC创建的中间部件服务帮助用户浏览计算机网站更快、更节省流量。当时，计算机网站仍然是主流，也是当时中国唯一敢于开发浏览器核心的公司。结合对浏览器专业研发技术和用户需求的深入了解， UC浏览器的功能和性能在一段时间内处于绝对行业领先地位，最终被阿里巴巴高价收购。那么如何提高产品服务的专业性，做得更好呢？前两篇文章是介绍如何在正确的方向上进行有效的优化和改进，并逐步提高产品和服务的专业优势。感兴趣的同学可以搜索了解。最后，总结上述三种增长杠杆可以相互累积，形成更强的增长杠杆效应。有很多方法可以在早期阶段实现增长，但要突破增长瓶颈，实现更大的数据改进，我们必须从行业中获得红利。在这三个方面找到我们产品可以依靠的增长杠杆：相对优势资源和专业积累。