增长黑客：到底是解药还是毒药？

2015年7月，范冰的《增长黑客》将这一概念引入中国，以最近出现的新风口(私域流量、中台)为节点。在此期间，增长的热度不断发酵。但由于过度火热，也曾引起许多人的反感，存在被黑的情况。有一段时间，我满天飞的AARR文章也很反感。所以写下这篇文章，试着讨论一下。第一，适用增长的前提是产品好。我们来看看三个人的三句话:1。. 2019年6月至7月，张一鸣字节跳动创始人字节跳动首席执行官在面对面双月会上强调了公司产品理念的转变：2. 黄有璨 《运营之光》作者在《运营之光》一书开头说:3. 作者范冰的《增长黑客》，在《成长黑客》一书的序言中，这三句话实际上解释了一件事：只有当产品为用户提供长期价值时，才有可能通过增长加速其增长。假如产品本身不好，各种奇淫技巧带来的用户再多也没有意义。如果产品本身不好，无论多少用户都没有意义。最终，用户无法保留或转化足够的商业价值。二、增长是万能的吗？正如我刚才所说，增长适用的前提是产品本身还可以。在此基础上，增长是万能的吗？这里我想说三点，前两点是增长系统可能带来的负面影响，最后一点是否适合你的团队。MVP缺陷的核心逻辑是用最小化可行产品来验证假设是否成立，用户是否认可。PMF(产品与市场契合)是通过用户反馈和不断迭代实现的，从而开始大规模推广。MVP可以验证是否有用户需求，大大提高生存率。但其实有一个缺陷，很多人会忽略:受样本量小的影响，无法验证大规模产品模型是否成立。比如匿名社交一罐，MVP初期数据非常好看:次留60%、用户持续40分钟，发主贴率60%，对话率50%。但经过一年的迭代和努力，日常生活停留在30w，根据纯银的估计，上限可能是50w。有两种含义:如果天花板有限，无论如何优化AARRRR、ABtest，都没用；小样本量的用户群肖像和需求可能与推广后的大规模用户不一致，导致基于小样本量的产品模型失效。目前还没有想到解决方案，可能需要依靠对市场和轨道的理解。然而，MVP仍然是最有效的创业方式。希望bigstory能成长10倍。为了获得融资，创始人很容易成为TOVC。在内心和投资者的压力下，他们努力寻找10倍的增长空间，而不考虑稳步发展。这是资本毒药的故事来源。画饼不仅对资本有效，对团队也有效。没有bigstory，就更难聚集人心。为了追求十倍的增长目标，纯银自述采取了激进的策略，驱使自己和团队冒险，不断失败。如果退一步，有积极的现金流，而不是过度的进步，而是稳步形成成熟的商业模式，然后慢慢发展，可能不是目前的情况。引入增长，很容易让人们希望快速提高产品指标，过度追求极端的目标也会导致激进，就像快速提高实力，学习邪恶的方式，最后爆炸*。团队能否适应增长首先是领导者对增长的理解？能否充分落实？产品运营数据市场能否横向开放？我们能为共同的目标(北极星指标)共同努力吗？有没有领导或者负责人是领导？坚持每周召开增长例会，按照ICE的方式建立创意池和需求安排评估优先级？效果好的时候能“双倍下注”强化吗？当没有好的效果时，你能不气馁，急需寻求方向吗？资源能配合高频实验吗？一切都不容易。三、用增长理论拆解产品有问题！在过去的两年里，我发现越来越多的文章分析了互联网产品，并开始使用AARRR、上瘾模型，试图拆卸和恢复他人的应用程序是如何设计、思考和迭代的，这需要两个方面：好的方面是，用理论拆卸，非常有组织，描述非常合乎逻辑。坏的方面是，从结果反推，实际上忽略了实际操作中的各种制约因素和问题，容易出错。也就是说，看着正确，其实离实际情况还有十万八千英里。举两个例子:1。一篇文章，用八个游戏框架，然后去蚂蚁森林找相应的内容。对于一些典型的初级产品来说，用蚂蚁森林的内容来解释游戏化的八个框架是可行的。但是如果你想解释蚂蚁森林的游戏化想法，你就不能这么说了。如果我来写，首先说说蚂蚁森林诞生时的背景:支付宝要推进绿色金融战略，做“碳账户”。对于用户来说，账户的存在必须有实际价值，这里的出口可以是“树”。其次，如何转化这个产品:“碳账户”—>“树”，游戏化降低了用户理解成本，放大了用户获得的价值，可以很好地整合社会扩展关系链..关键是对产品的理解不应该单方面用一个模型来设置，而应该充分理解和操作。在这种情况下，我们可以得到未来产品如何借鉴。2.再举一个例子，我曾经做过一个课程作业——根据增长黑客的理论分析得出结论：嗯，简单地测试和理解课程的作业没有问题。事实上，我想说的是，这背后传递给学习者的价值点很容易被曲解。我为什么这么说？因为我知道发展路径，事实上，核心是它达到所谓的PMF，付费内容得到用户的认可，然后扩大内容类别，改善供应，基于内容体验优化和分享指导，然后使用什么产品逻辑放大效应。总结和回顾他们的手段是好的，但整个前提是内容足够高质量；在内容不够好的前提下，回购和传播&回流会有很大的问题。在这种情况下，如果你想应用增长理论，最好找到其他教育类别的流量游戏。而且，发展完全是以内容为导向的，根本不是增长黑客理论的实践者。因此，如果你把它拆开，你会忽略很多外人不知道的细节，导致你认为这是正确的，但事实并非如此。总结:这就是为什么我很少用AARR来分析产品。我更喜欢的是，从更高层次的宏观层面来看，如创始团队的基因、整体市场模式和竞争形势、市场发展、以前的产品，以推断为什么产品要这样改变，改变的目的和需求是什么，未来的路线可能是什么？回顾初中和高中，老师告诉我们，要理解一个人物和一段文字，我们必须回到当时的历史，看看环境和背景。这个想法同样正确，用来理解产品。如果你这样想，你会更接近真理。四、我对增长的理解，最后说说我是如何理解增长的。当我在10年内进入搜狐时，增长是多技能的聚合。那还是门户强势期。因为部门人很少，我一个人负责产品和运营，分析数据写日报和周报。领导也非常重视结果，所以让我整个人相当于必须再生一个孩子，抚养孩子，既是父亲又是母亲。我要考虑如何争取资源，改善流量转化，提高用户活动。比如做问答平台的时候，给师傅打电话给4S店联系维修师傅，通过经销商合作平台找到合作。找到之后要维持关系，催促回复，过年写贺卡。对于用户端，尽量降低门槛，提供关注领域内容的推送。在流量方面，为了从主页上获得更多的内容，整合在线问答平台，实时专家互动，将主焦点（主页焦点链接）引入用户，然后整理文章输出，继续推广平台。只有当你完全负责产品、操作和数据时，你才能对各个方面都有足够的敏感性。生长不是万能灵药刚接触生长的时候，我的感觉是卧槽，还能这样玩，好牛逼啊。后来刷了几本书，看了很多文章，越来越意识到成长黑客是一门艺术。只有结合你对产业、研究和运输的理解，我们才能提高它。这种工具方法论并没有脱离产品的本质。一方面，它更多地考虑水平整合资源，另一方面，它强调了实验的重要性，多次测试数据是其核心观点。有了它，产品经理可以更好地实践它，它是增益，是助推器。但它并不能解决所有的增长问题。正如我前面所说，增长也有自己的问题。不要把它当作灵丹妙药。例如，头条新闻遇到了日常生活的瓶颈，1.4亿，不能上升，这导致张一鸣说：如果不搜索，头条新闻的增长只有4000w。这也导致他们追求更多产品的长期价值。产品是多元化资源的聚合。我深深感受到，任何产品的成功都离不开各部门资源的配合，动员资源最大化产品价值也是增加黑客的努力。然而，增长给人的印象更多的是小资源和大效果，这也是由许多作者的片面话语引起的，以吸引注意力。在良好效果的背后，它实际上是由增长概念中的许多实验带来的。在增长之前，如果互联网产品想成为集团和公司的核心产品，过程往往是：小资源堆积效果好，转化率高&变现效果强—>公司投入更多资源—>事实上，产品业务滚雪球式发展也是增长的逻辑，但它试图将路径规范化，并添加了各种总结技巧，抽象AARR提供给大家可以借鉴的理论，降低了操作门槛，增加了产品手段。为了实现增长，首先需要自上而下，顶层需要非常理解和理解，以打破部门之间的“深井”，水平整合资源，否则不同的KPI部门很难有统一的目标。如果你想实现增长，你需要从上到下，顶层需要非常理解和理解，以打破部门之间的“深井”，水平整合资源，否则不同的KPI部门很难有一个统一的目标。传统的公司做自己的工作，不希望别人干涉自己的业务，也不希望别人教自己怎么做。这种心态会使部门行动变形。5、总结这篇文章，我谈到了我眼中的增长。在我这些年的产品生涯中，我做过MVP、PMF、ABTEST、ICE需求排名，并且有按照AARR迭代的经验。不幸的是，我没有一个特别大的生产和研究团队，也没有一个特别系统地增加黑客团队的经验。因此，目前我对产品的理解和对增长的看法是：灰度测试，大量的ABtest不是小团队可以执行的。增长理论不是万能的。希望引进成长型公司需要量力而行。首先，负责人要了解自己，其次，项目组要根据需要跑。最重要的是，增长是在产品定义长期价值的基础上进行优化的技能。最后，我对用AARR分析产品的写作技巧有一种发自内心的厌恶。即使有些点很好，我也会对整体写作打个大问号。我会假设他真的不知道如何成长。