从PMF和MVP，如何解决产品卖不动问题？

三个痛点的解决方案:产品卖不出去怎么办？从重决策到轻决策。产品卖不快怎么办？从流量操作到用户操作。产品卖不贵怎么办？从积极营销到反向营销。我们将分三个阶段分别介绍。2018年4月，阿里以95亿美元现金全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的现金收购。在过去的10年里，大学生创业把一家技术含量不高的跑腿送货公司变成了一家95亿美元的互联网公司，这真是一个商业奇迹！从2008年到2018年，饿了么的增长分为三个阶段，从0到1，从1到10，从10到100。从0到1的*峡谷，饿了怎么活下来？饿了么，我在一个非常小的市场上起步，上海交通大学闵行校区，风险投资约5万元。其直接竞争对手小叶负责外卖注册资本100万元，比其成立不到两年，具有明显的先发优势。本来这个市场应该很大，你卖你的，我卖我的。但饿了么一推出外卖，小叶外卖就降价促销，每次点外卖免费送冰红茶或荷包蛋，想用价格补贴杀死饿了么。这两种产品严重同质化，你可以卖我也可以卖，你可以送我也可以送。在用户眼里，点小叶子的外卖和点饿了么的外卖没什么区别，这意味着用户的转化成本和忠诚度都是零。这个问题的底层逻辑是什么？从0到1，我的产品刚刚上市，大家对我们了解不多，所以卖不出去。最糟糕的是还有另一个对手，它降价促销来压制我，更不能卖了。这个问题的解决方案是什么？告诉你一个我们自己开发的解决方案:从重决策到轻决策。这是一个从0到1卖不出去的解决方案。PMF和MVP哪个更重要？前几天早上8点发生了一场中美女主播的电视辩论，一边煽情，一边说服。煽情和说服，假设作为两种产品，哪一种更容易销售？MVP：我手里有个产品，我想说服你，卖给你；PMF：是你的需求，我来找一个满足你需求的产品。哪个更容易卖？显然，PMF更容易销售。为什么很多企业营销卖不好，大部分问题都出在这里，这叫正面营销。有一种产品，拼命说服消费者，告诉他这个产品有多好。认知规律:商家卖房子，消费者买房子。正面营销的销售被认为是卖房子的功能——房子有多好，空间有多大，有多舒适，还有几个浴室。消费者认为：我妻子在哪里工作，我的孩子在哪里上学？所有的消费决策路径都被这些产品以外的因素拦截了。因此，认为MVP比PMF更重要的人，营销效果很差。饿了么是轻量级选手，团队成员都是没有商业经验的大学生，所以他们认为只有一个所谓的好产品是危险的。如果你是雷军，你是一个持续的企业家，你以前已经支付了学费。当你再次设计产品时，你不会像饿了么那样没有商业经验。一开始，你必须考虑市场的需求。因此，重量级企业家，他的MVP可以一次成型，而轻量级企业家的MVP不能一次成型。第二，我们经常有一个错误的观点：我认为我的产品是什么，我的核心产品是什么，我专注于销售这个产品。饿了么的核心产品是什么？——外卖。所以围着外卖打，一个个说服，肯定不好卖。让我们看看该怎么办？小叶已经存在两年了。如果你饿了，如果你想打小叶，你应该研究这个对手。现在产品完全同质化，竞争可以差异化。首先，饿了么在定位上比小叶子更窄更集中。因为他们的目标客户是大学生，所以他们应该在同一个客户群中提供更集中的产品。小叶入场较早，摘好容易摘的果子，把所有有电话外卖的商家都扫完，全集中在这里。起价25元到50元的商家，竟然占了近一半，这会发生什么问题？——这与大学生对主要消费群体的需求不匹配。对于上海交通大学的学生，尤其是御宅族，最好邀请一个女孩到现场吃饭。环境很好。饿了么专注于18到25元的外卖，这是两种核心产品的区别。客户单价18到25元的大部分店铺是什么？——夫妻店，他们没有电话外卖，这是一个严重的决定。卖得贵，决策重。卖得便宜，做出轻微的决定。过程复杂，决策严重。简单的过程，轻微的决策。竞争激烈，决策严重。竞争不激烈，决策温和。消费频率低，决策严重。消费频率高，决策温和。不需要消费，决策严重。刚需消费，做出轻微决策。夫妇店不愿卖外卖，这样怎么办？饿了么创造了服务型产品，核心产品还是送外派。从电话外卖到电脑外卖，他们设计了一个saas服务软件来找夫妻店，告诉他们，使用这个免费软件可以增加外卖销量和效率。对商家来说，这是一个重大决策。因为夫妻店连电脑都没有，当时电脑卖3000元一台，根本不需要买电脑。为什么要用saas软件？从不需要购买电脑到使用saas软件，如何通过改变商家的认知来过渡？饿了么用的方法是帮夫妻店安装电脑，价格1500元，做他们的电脑服务商，安装软件。每周给他们带几个盗版碟，老板娘休息的时候也可以看电影。因此，除了核心产品，饿了么还增加了服务型产品。先做电脑服务商，再做外卖服务商。同时，在C端用户认知上创造差异化，小叶不做夫妻店，饿了么开始做，价格也差异化。对于同质化的客户，饿了么也有服务型产品。交通大学的学生对订单量大的商家进行免费的菜肴分析并不难，这大大提高了客户的粘性。在分析了免费菜肴后，饿了么又开发了一款金融产品。小叶子和饿了么两家公司都拿销售提成的8%，作为佣金收入。这个时候饿了就跟商家说:“我帮你做免费分析。你能按照上个月的交易额先给我8%的钱，然后我们结算的时候多退少补吗？“这是金融产品吗？相当于提前一个月找这个商家免息融资。这意味着饿了么除了核心产品之外，还推出了服务产品和金融产品。金融产品不仅仅是一个，还有第二个。按8%提成，金额不同。此时推出4800年定价服务年费，不再按月8%计算。这个产品特别容易推。那些月佣金超过500元的商家，一年佣金超过6000元，现在只收4800元，很容易做出轻微的决定。在这种情况下，饿了么又开发了一种金融产品，与小叶子不同。该产品相当于提前一年从商家免费融资4800元。该产品对核心产品有影响吗？当一个商家在饿的时候支付4800元的年度服务费，在小叶子上支付8%的佣金时，他会觉得8%其实有点委屈。他会主动要求客户不要在小叶子上下单，而是换到饿了么的平台。这是黑客的增长，有助于饿了么引流。许多人认为产品只是核心产品。提炼核心产品的卖点，增强销售能力。如果他们不能销售，那也是一个营销和销售问题。广告和促销不到位。这是错误的观点。互联网思维必须是服务产品、金融产品、内容产品和流量产品，这是一个产品矩阵。我不能只把产品理解成这样的产品。我把它们卖了。当当网的书既是产品又是商品，JD.COM把书当成引流产品，当当网和当当网之间PK的时候就吃亏了。还有一个狗屎运，饿了么最终市值95亿美元，因为上海交通大学闵行校区确实是一个基准市场。这是一片荒地，周围商品供应不多，去食堂要走一公里多。上海交通大学是一名工程专业的学生，宅男较多，由于种种原因，闵行校区成为全球外卖的增量标杆市场。对手输了，小叶打了九个月就退出了竞争。那时，饿了么的员工每到放假回家，再回来的时候，许多人都辞职了。回家后，交通大学的学生家长问：“你在学校干什么？学生们回答说：“我在勤工俭学，送外卖。父母说：“那我为什么要花这么多钱送你上大学呢？“小叶子首席执行官范烨也是交通大学的学生。当时，他没有看到外卖的未来商业前景。当时，全国外卖金额可统计约1亿元。于是小叶子退出了，给了饿了么一个机会。第一个案例是通过产品矩阵销售产品。产品矩阵包括核心产品、内容产品、服务产品和金融产品。金融产品更贵，服务产品可以吸引流量，让客户有更好的认知，从不理解愿意合作转型。第三，增长工具:第三对是找PMF做PMF的有效工具。如果能找到对手直接PK，那就太好了，因为对手帮你验证了PMF的业务逻辑。如果能找到对标，最好有对标才有企业家格局，没有对标就没有企业家格局。 标杆是提升企业家认知格局和视野的最佳方式。滴滴和美团都有专门的标杆研究，不是同行标杆，而是不同行业标杆。美团之所以能在早期发现饥饿，是因为美团有一个专业的团队进行异业对标研究。对朋友不是“队”，而是正确的“对”。找对友支持，不要局限于自己的行业。4、增长工具：五向是寻找MPV的有效工具。这是寻找MPV的五个方向。小公司撞到哪个是哪个，机会导向可以。曾明说，他发现阿里是孵化公司，但如果愿景很大，三年内就没有人能找到方向。包括支付宝、菜鸟、蚂蚁金服，三年内找不到方向。5.饿了。增长逻辑:增量业务:增量业务 认知驱动 饥饿的产品矩阵是如何生长的？没有卖不出去的产品，只有卖不出去的认知。1.在增量业务之前，外卖只是大厅食品的补充，现在已经超过4000亿元。整个餐饮市场4万亿元，10%已经渗透到互联网上。外卖是一项增量业务。2.认知驱动第一个不同的，差异化的2B客户。为什么饿了么猛攻B端，一般不能在C端补贴？为什么它在C端下功夫，在B端下功夫？假设我是用户，如果我饿了，感觉不到小叶子的区别，会有什么后果？同质化竞争只能打价格战，最大的后果是用户转换成本为零。我会在这两家公司跳来跳去，对这两家公司的忠诚度都是0，这两家公司的营销费用性价比极差。因此，饿了么要建立一个不同于小叶子的C端用户认知，猛攻B端。供应方可以让用户对你有不同的感觉。因此，它首先攻击的是18-25元的价格范围，用户认知不同。在小叶子这边搜索，40%是25-50元，饿了么这边几乎80元％以上都是18-25元起送。 用户对饿了么的认知不同。二是灯塔型2B客户不同。有一个交通大学生喜欢吃的生意。我饿了。我和商人的老板磨了大约半年。最后，我从小就抓住了这家企业的叶子，成为了一名独家代理商，这被称为灯塔客户。第三个不同的是，B端服务越多，流量就越大。付费Saas系统帮助饿了么引流。看来我们今天讲的是增长黑客，没有讲的是经典的AARR模型。其实饿了么已经用过了。2B客户已经支付了4800元的年费，会主动帮你引流2C客户。三管齐下，产品同质化下的竞争差异化就出来了。饿了么认知驱动的核心是不断改变B端认知，然后通过B端供应改变C端认知。3.我们对可口可乐的认知可能是世界上最大的碳酸饮料制造商，大约有21个子品牌的销售收入超过10亿美元。可口可乐生产含酒精的饮料吗？上个世纪生产，卖得不好，后来停产了。现在可口可乐已经开始在日本生产新的酒精饮料，一款专门为女性准备的果酒:柠檬堂。这是多品牌战略。全球大品牌增长路径是核心产品矩阵，甚至是很多产品。你不知道它是可口可乐生产的。总结一下，我们来总结一下:今天我们解释了饿了么从0到1的痛点，就是产品同质化，卖不出去怎么办？——我们的解决方案是：从重决策到轻决策。