最高效促成目标达成的，就是主要驱动力

不久前，当他与产品学生进行一对一的沟通时，他谈到了一个问题：“产品的主导地位相对较弱，由业务方驱动，这使我们的工作非常被动。”这是一个有趣的问题，也应该是许多产品团队或产品经理遇到的问题。作为一个六七年的产品老人，我想在这里谈谈我对这个问题的看法。01有一个有趣的现象，每个部门都会有这样的认知，自己的部门是最重要的，也是最重要的。市场感觉:kpi没有我的推广、客户获取和增量是如何完成的？如何发展业务？公司如何盈利？操作感觉：不是我做转化，做留存，做回购，再来的新客户进来也没用。产品感觉：所有的解决方案，都需要产品来设计和安排实施，产品是业务的基础。设计感觉：用户第一次接触和看到的产品感觉，是设计创造的，设计贡献不可或缺。技术感觉：不是我实现的，一切都只是一个想法，不能着陆。没有技术，我们什么都做不了。测试认为：不是我对质量的控制，如何提供稳定的服务。如果没有测试，网上问题频繁，用户就会流失。...有了这样的认知，你对自己的工作和习惯最熟悉，从自己的角度看问题，你对一件事付出的劳动或情感越多，就越容易高估它的价值。没有错。事实上，每个部门、每个团队都有自己的定位，缺一不可，缺一个环节，这个环节是短板，事情做不到。至于哪个部门作为驱动业务的主要驱动力，不同的业务、不同的阶段、不同的人会有所不同。实际情况下，由哪个部门主导业务的推广，有以下几种情况：1.哪个部门背公司的KPI，哪个部门驱动？KPI是公司的总体目标，基本上所有的工作和资源都围绕KPI进行。如果KPI主要由市场部支持，市场部将有很大的驱动力来推动业务发展。如果KPI主要由操作部背负，也是如此。背KPI的部门，最有斗志，最有压力，最有痛苦，这些情绪能产生强大的驱动力，驱动业务发展。2.在不同的业务阶段，工作重点不同，驱动部门也有不同的业务，一般分为引进期、成长期、成熟期和衰退期。在引进期，产品仍处于早期阶段，产品形式尚未形成，无法全面向用户推广。在这个阶段，产品驱动更多。在成长期，是获取客户、增量、增长大规模外部投放的时期。在这个阶段，市场驱动更多。在成熟期，增长放缓，外部交付放缓，需要重点振兴库存。在这个阶段，操作驱动更多。在衰退期，有必要尽可能延长用户的生命周期。有效的方法是开展新业务以满足老用户的需求。这一阶段又回到了产品驱动。3.驱动部门不同于人工智能、大数据、云计算、5G等行业，技术性强，技术驱动多。社交网络、在线阅读、在线音乐、在线直播、游戏等产品，强调产品体验和产品机制，产品驱动更多。B端产品，如金融技术、安全防护、三方支付等，需要强大的市场团队支持，主要为B端企业服务，市场驱动力更强。P2P、网贷等互金产品强烈依赖市场购买量，市场运营驱动力更大。同时，共同基金也是一个强大的监管行业，如合规整改、IPO准备、财务合规驱动。4.部门老板的影响决定了部门的驱动力。如果你的部门老板在公司有很高的地位或很强的影响力，并得到其他部门老板的认可，你的部门会有更强的驱动力。这种驱动力是基于专家能力和个人影响力。你的部门老板必须做一些其他部门认可的事情，认为这个人是可靠的，牛B、有大局观。5.企业文化对大多数企业的影响，企业文化就是老板文化，这是不争的事实。企业的发展取决于老板的意志。老板的背景和经验决定了企业文化和重点部门。如果老板来自市场和销售，他对市场的了解最深，*最多，他会充分发挥这一优势。如果老板来自技术领域，他非常关心系统结构和系统稳定性，最终业务将有强大而稳定的系统支持。如果老板来自产品、财务、运营等，业务中会有相应的老板品牌反应。当然，由哪个部门驱动的业务发展不是上述单一因素的作用，而是多种因素的综合作用。03回到最初的问题，如果业务不是由产品部驱动的，作为产品部的老板(产品经理也是如此)，该怎么办？1.要明白是什么因素导致了这种情况？是KPI驱动？业务阶段不同吗？是行业产品的特点吗？是老板的地位还是影响力？老板背景？是一种还是多种？2.需要明确的是，有些因素是你无法控制的。你可以主动把握和最难改变公司可以改变的因素的个人影响力。这种影响就是你的专业性，你的专业性，你的可靠性，让你需要。需要的时候，就是开始有影响力的时候。3.可以跳出部门的视角，站在更高的视角，以更平和的态度看待问题。从老板的角度来看，他的目标是实现计划的收入目标。任何人都可以推动它，只要它有助于实现它。因此，在这种情况下，只有一个判断标准。谁最有效、最有潜力实现目标，谁就适合驱动。如果下一个工作计划是大力推广市场，大力获取客户？此时，产品最重要的是提供足够的弹药支持，让市场团队在一线畅快作战。事实上，业务发展更多的是由老板驱动的。如果你从老板的角度思考和采取行动，业务就是由你驱动的。