用户价值，在新经济时代，需要创新和重构。

本文截取了如何以用户为中心，以新经济业务逻辑重塑用户价值的业务逻辑部分。*用户价值管理的三个策略：用户价值的创新策略、用户价值的运营策略、用户价值的溢价策略，我们将分三个阶段分别介绍。这篇文章是第一期。说到用户价值，我们的第一反应估计是客户的生命周期。传统企业经常利用会员积分、定向推广、套餐全额减少等手段，尽可能延长客户生命周期，增加客户总消费。这里有一个巨大的误解，我们通常理解客户愿意支付和购买的产品和服务。也就是说，一端是客户需求，另一端是客户支付，构成了用户价值的基本要素。在产品稀缺的时代，这种用户价值是完全正确的。然而，在产品过剩的时代，客户需求更难转化为客户支付。顾客只是需要吃饭(顾客需要吃饭)，但是竞争对手太多，顾客来我店吃饭(顾客付费)并不是强烈的因果关系。在新经济时代，用户价值需要创新和重构。1.我们通常理解用户价值，通常从第一个维度理解：商家生产的产品满足客户的需求，客户为商家付费。我们通常称之为交换价值。2.当一些用户为另一部分用户创造额外价值时，就会产生互动价值。这是第二个维度的价值。比如有人申请中欧国际工商学院，部分愿意支付2万校友关系，这就是用户和用户之间的互动价值。3.当用户达到一定数量时，从数量到定性变化（类似于单蚂蚁和整个蚂蚁的出现），整个用户将成为企业的资产。此时，用户将成为资产价值，这是第三个维度的价值。交换价值，代表用户颗粒化(用户只与商家进行交易)，用户是流动的，很难进行事前行为分析和事后二次营销。重点介绍流量型、渠道型、行业型三类用户。互动价值代表用户结构化(除了建立商家和用户之间的关系外，用户和用户之间也有关系)。用户在一定概率上已经固化常态化，可以进行事前行为分析和事后多次营销。我们重点介绍三种用户:关系型、双边型和平台型。资产价值代表用户集群化(用户形成具有行业影响力的多层次、多维度结构化整体系统效应)。从量变到质变，单个用户完全没有的市场价值出现在用户群中，如定价权和规模效应。用户集群化后，单个用户的实力大大减弱，商家的影响力大大增强。这种影响不仅体现在行业地位上，也体现在消费者的生活场景和心理记忆上。我们重点介绍三种用户:场景型、认知型和品牌型。让我们逐一解释这三个维度中的九种类型。二、交换价值交换价值，是指客户需求明确，客户支付意愿也确定，是商家与客户之间的价值交换。因此，企业的重点是找到有需求的客户，实现需求对接，将需求转化为支付。在流量成本低、转化率可靠的前提下，商家将重点开发流量用户、渠道用户和行业用户三类用户。1.流量用户往往具有无差异用户、漏斗营销、流量转换、单游戏等基本特征。这就是为什么商业的前三个要素是选址、选址和选址。因为合适的选址意味着流量成本可控，再加上合适的转化率，企业不会死。顾名思义，2.渠道用户就是来自渠道的用户。当商家开发自己的流量成本特别高时，他们会找到一些成熟的经销商和零售渠道进行销售。该渠道具有良好的用户接触点。但缺点是这些用户不是商家的，而是渠道的。离开渠道后，商家无法了解用户的基本情况，无法再次触及，进行多次营销。3.行业用户主动根据行业属性进行搜索。例如搜索“彩电”，就会出现海尔、TCL等一系列商家，其中一些用户选择进入海尔店进行消费。这就是行业用户的特点：一般都有明确的需求，主动上门。用户知道行业属性，但不知道具体的单个品牌，所以选择行业属性。缺点是这些用户不属于商家。这一次，他们可以找到商家来产生消费。下次商家想反向找这些用户，就找不到了。流量用户、渠道用户和行业用户的优势是可以降低流量成本和客户获取成本，扩大用户接触面，商家也可以控制一定的营销效果。缺点是，当流量成本相对较高时，这三种用户只能单次消费。商家既不能事先观察和分析这些用户的行为，也不能事后进行二次营销，更难在事件中做出决策和指导(用户在浏览商品的过程中)。交换价值对应于用户颗粒化:用户和用户之间的关系是分开的，用户和商家之间的关系也是分开的。双方没有正常的关系，很难找到对方。互动价值互动价值代表用户产生一定的层次和结构。此时，客户不仅购买商家提供的产品和服务，还购买其他用户带来的结构性附加值。我们重点介绍三种用户:关系用户、双边用户和平台用户。1.用户与商家关系相对稳定，突破了单笔交易的局限性。对于这类用户，可以提前分析用户行为，事中决策引导，事后多次营销。借助互联网工具，商家可以实现数字化转型，与商家建立长期、相对稳定的关系。关系用户会产生几种效果：① 购物车补刀流量型用户看到某种商品，感兴趣却没有做出最终决定，这在传统商业中是用户流失的。然而，在新经济中，这一未完成的决定可以放入购物车中。一段时间后，用户可能会做出二次决策，以实现一定概率的消费转型。② 二次销售曾在店内消费1000元产品的用户，现在店内有相关产品。商家可以通过短信、微信等方式发送促销信息，这些用户可以回来进行二次消费。③ 部分用户对信息流广告有明确的消费需求，部分用户对消费需求不够明确。通过分析用户的历史兴趣和购物行为，我们可以在消费者需求不够明确时推送信息流广告，创造消费者需求，产生增量销售。2.一些双边用户可以对用户进行分类，一些用户成为供应商，另一些用户成为需求方。商家升级为双边交易平台，同时为双方用户服务。双边用户改变了完全由商家提供产品和服务的状态，部分供应商也提供产品和服务，扩大了收入范围，优化了利润结构。3.平台用户平台用户比较复杂，比如微博。微博大V不是供应商，他们拥有大量的忠实粉丝，影响力较大。有些品牌愿意找大V做广告，比传统广告效果好。在微博平台上，有大V、广告机构、广告商、粉丝，每一方的利益都是复杂的，共同构成了多元化的生态。四、资产价值有些生物体，有涌现现象。所谓涌现，就是用户结构化并形成系统后，整个系统会呈现出单个用户所不具备的功能。类似蚁群和蜂群。当用户集群化，从量变到质变时，用户就会成为企业的资产，从而产生完全不同的资产价值。此时，单个用户的实力大大减弱，商家的影响力大大增强。企业不仅对行业有很大的影响，而且对消费者的生活场景和心理记忆也有前所未有的巨大影响。因此，出现了大量的场景、认知和品牌用户。1.在传统的场景用户业务中，商家更*市场份额，现在有互联网工具，商家更*场景份额。场景份额是将销售产品转化为销售生活方式，或将销售产品融入消费者的生活场景。在某些生活场景中，用户经常可以接触或联想到某个品牌。因此，场景份额比市场份额更重要。场景用户，通过一系列的行为诱导或记忆唤醒，使用户能够与某个品牌联系起来，从而将自己的生活方式与消费、购买某个品牌的产品挂钩。在传统的认知用户业务中，我们只关心销售。事实上，当用户达到一定数量时，用户信息和数据是比销售更重要的资产。通过分析用户信息和用户数据，商家可能知道用户的消费行为、消费习惯和决策路径。通过管理用户认知，商家可以实施流量拦截和决策指导。这种用户被称为认知用户。3.品牌用户的品牌用户主要体现在两个“权利”:品牌定价权。品牌忠诚用户直接来品牌，品牌调整价格，这些用户不会离开。而且在同样的价格下，用户更愿意多次购买。类别定价权。具有垄断地位或在行业内获得某一类别权威地位的产品，有权对整个类别进行定价。每个人都可以涨价；它降价了，每个人都要跟着降价。五、案例总结分析我们在为客户服务时，发现用户价值管理普遍不到位。今日讲述三个真实案例(由于涉及商业机密，我们只能对客户单位名称等相关信息进行总结分析)。案例1中有一家零售商在某知名电商平台的进店流量中，品牌流量超过20%，而品类流量约为20%。生长乏力的原因是什么？说明该商家具有一定的品牌知名度，但其品类并不为消费者所熟知。用户价值管理：拥有品牌用户(产品质量好，回购率好)；很少有认知用户（这个品牌很难记住，很难传播，也没有专门设计用户体验，导致产品好但没有相应的声誉）；行业用户也很少(行业地位不被公众接受，失去了一些行业搜索需求对接的机会)。案例二中有一家零售商，在某知名电商平台的进店流量中，品类流量超过50%，品牌流量超过10%。生长乏力的原因是什么？这表明该业务已成为一个类别权威，在搜索类别中所占比例非常大。有一些忠实用户，回购率相对较高。在用户价值管理方面：行业用户和品牌用户做得非常充分。然而，行业用户的需求入口太窄，类别太小，导致需求总量不够大，不够深；场景用户和认知用户做得不好，离年轻人的生活方式太远了。在案例3中，一家零售商在某知名电商平台的进店流量中，本地品牌流量超过30%，品类流量低于10%。本地加盟商生活良好，外地加盟商经营状况极差。原因是什么？说明这个商家是本地特色商品，本地有品牌故事和消费者情感。在用户价值管理方面非常受地域限制。外国用户不承认其类别（该企业称为本地生产食品的某种工艺，但该工艺也经常在其他地方使用，不符合其他用户的认知）。因此，场景用户和认知用户严重缺乏，导致国外品牌营销投入大，但没有发挥应有的作用。把问题定义清楚意味着解决了一半。显然，如果我们彻底了解用户价值管理，就更容易找到增长障碍，定义障碍的性质和内容，找到增长路径，事半功倍。