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线上生鲜购物的增长模型,你觉得可以如何设计呢?

2020-11-19 10:21:55 阅读(138 评论(0)

渠道交付技巧、新媒体运营增长、私域流量裂变。。。许多人深入挖掘了一个增长和客户获取环节。“点、线、面”只抓住一点,却忽略了整体增长维度。接下来,我们将从几位顶级增长负责人的角度,掌握不同行业、不同维度的思维框架。1.丁咚买菜的增长飞轮相信大家都在网上买菜,基本都用过日常优鲜、美团买菜、盒马生鲜、物美,而丁咚买菜是近两年这一领域野蛮增长的新力量。你认为如何设计网上生鲜购物的增长模式?丁咚买菜,其实和美国Costco超市有一些类似的逻辑:Costco是美国线下大型连锁超市,只卖4000多个SKU(比沃尔玛13万个SKU),可以让单个品类的销量极高,与供应商有很强的议价能力。强议价权保证廉价购买,坚持保证6%的销售毛利率(1元购买,只赚6分钱)。低价商品让消费者在扫货的时候完全疯狂,没有负担。如此大量的采购和扫货速度,使周转速度极快,库存周期仅为29.5天(沃尔玛42天)。库存周期压缩提高了资金运营效率,运营成本也在一定程度上下降。Costco会员有2%的消费回扣,每年最高可返还500美元,而高级会员年费为120美元。只要是目标用户家庭的正常消费,返利就很容易赚回会员费;你甚至可以赚更多,鼓励每个人在Costco上消费更多。非Costco会员,不能入店购物,是很少有公司敢采取的做法——归功于这种模式在这个阶段的健康稳定运行。来自网络图片2。丁咚买菜的方法是2.1尽量少的垂直SKU,周转时间更短,满足垂直用户做饭的需求。丁咚只专注于提供2万 SKU的新鲜菜肴,特别是丰富的蔬菜豆制品,极大地满足了烹饪的各种需求。准确的少量SKU使周转效率高,使菜肴质量更新鲜,现金流进入流通更快;同时,它还降低了预订、跟踪和显示的成本,降低了平均库存成本。2.2集中大量采购,保证厂家直接采购商品价格较低,缩短供应链,大大提高整个链的效率。由于SKU集中采购,订单量足够大,可以与厂家获得更强的议价能力;采购单价低,毛利率严格保持,商品价格相对优惠。2.3会员制的设计增加了用户粘性。会员制提供会员权益-免费配送费、商品折扣等,增加了用户粘性;会员用户的频率、客户单价和留存率远远超过非会员,并增加了返现。2.4优质服务,提高质量确定、类别确定、时间确定的回购频率,优质服务满足用户最需求的确定性。它不仅能使用户保留到一定的稳定值,还能提高回购频率,提高效率和收入。2.5收入增加后,反馈用户权益成本更低-体验更好-回购越多-规模更大,带来更多现金流,增加客户投资,优化成本结构,迭代供应环节,开发新网站,提高质量、时间、类别,反馈用户权益,刺激回购的改进。2.6精细操作,增加场景满足用户基本需求后,可增加不同的用户场景设计。例如,不同的订单时间:早餐、下午茶、夜间小吃、不同的商品展示;并为不同的人提供不同的饮食搭配:婴儿餐、减肥餐、健康餐。3.通过培养用户的“确定感”,提高用户满意度,增加用户回购频率,提高收入规模,从而提高资金和资源反馈各环节的效率。从客户获取、服务维度、成本结构到供应链,继续增强“确定性”,增长进入积极循环。图:从客户体验出发,从职人社沙龙截图最终回归客户体验,其实是一个增强回路:“因为增强水果,反过来增强水果,形成回路,循环增强就是增强回路”。因果链不断增强,增强回路越来越快,最终成为Amazon创始人Jefbethos在1994年创业之初写下的五个变量:客户体验、流量、供应商、低成本结构、低价,从而成为Amazon的增长飞轮。在初始阶段之后,一旦你占据了市场份额的优势,你就可以经营自己的品牌,“竞争”和强迫其他品牌降价,甚至建立自己的供应链来维护用户的权益。Netflix的故事是最好的证明。一开始,Netflix决定开始制作高质量的内容,因为电影来源的版权费越来越高,占成本结构的很大比例。名创优品也是一个典型的例子,自己参与生产供应,有些商品来自自己的品牌。以上是丁咚购物的增长飞轮。我们可以根据自己的业务类型、商业模式和发展阶段进行参考。4.业务增长的三个底层逻辑来自Uber、摩拜,每日优鲜多家公司底层增长逻辑的融合。总的来说,在公司的不同阶段,要注意三维度-增长的长度、宽度和高度。图:来自职人社沙龙截图的第一阶段:用户增长-企业一开始需要做大,PMF、在MVP跑通的基础上,增加客户获取,扩大市场份额。第二阶段:业务效率提高-强化属于强化增长战略。例如,当有1亿用户时,头条新闻需要考虑如何降低用户获取成本,实现用户价值,提高利润,并需要造血能力来反馈用户的增长。毕竟早期用户增长是通过融资实现的,壮年需要自己造血。第三阶段:业务创新-长期思考业务成熟后的新业务,即第二条增长曲线,注入新的活力,保持公司的持续增长。4.1 第一阶段:用户增长阶段的目标是“扩大”。首要前提是验证“产品与市场的匹配度”,看产品是否符合市场需求,即ProductMarketFit(PMF)。因此,用户的保留曲线是增长的关键第一步。4.1.1保留曲线图:职人社沙龙截图4.1.1.1保留渐进线是否平整?获得一批用户后,需要注意未来保留曲线是否平整。只有平整了,才有希望。例如,100个用户,90人,可能是渠道问题——不是目标用户;可能是产品问题——发现产品不易使用,或卡在注册环节,没有开始体验;最困难的是产品提供的功能不满足市场需求,用户根本不需要。因此,只有在产品满足市场需求的情况下,才能不断优化产品,吸引目标用户,保留渐进线。这意味着总有一定比例的用户愿意留下来,从而形成健康的商业模式。4.1.1.2行业长期保留比例不同,业务模式不同,保留率不同。简而言之:用户年度ARPU越低,需要高保留;相反,保留相对较低。像FB、抖音和其他产品,用户本身的价值非常有限,只有高保留才能使业务可持续运行;像Amazon一样,用户消费量很高,保留20%-30%很好;或者买卖房地产业务,保留5%-10%很好。4.1.2.在产品测试开始时,需要引入一定数量的种子用户,然后选择付费渠道(应用商店、信息流交付等)来继续增长客户获取,并结合有机渠道(社会裂变、口碑沟通)达到一定的基础。随着订单量的增加,获取客户的渠道越来越丰富,有机渠道的比例会逐渐扩大,平均获取客户的成本也会下降。同时,可以关注红利流量入口。随着移动互联网、智能手机、社交平台、短视频、5G等社会、技术和政策的发展。抓住流量红利入口带来的新势能,可以帮助企业实现快速弯道超车。比如拼多多抓住社交平台,向谁学习抓住微信公众号,樊登读书俱乐部抓住短视频。当然,除了效果投放,品牌广告也可以增加。但是品牌广告的效果很难衡量,所以“品效合一”是一种更高效、更适合采取的手段,既能曝光品牌,又能引导转型。4.1.3用户操作用户操作围绕公司北极星指标,是一个“可拆卸、可量化、可执行、可监控、可分析”的数据,使整个公司能够明确优先级,提高行动力,监控当前进展,指导整个公司的目标方向。选择适合当前发展阶段的北极星指标需要敏锐的洞察力,不仅要指导员工的行为,还要反馈健康状况。例如:Facebook指标从“新注册用户10天内关注7位朋友”到“月活跃用户数”。除了北极星指数,用户处于不同的生命周期,相应的阶段属性有一些一般的操作规则和目标,对应于行业的一般操作手段。4.2第二阶段:提高业务效率的业务增长不仅需要考虑用户增长,还需要关注业务效率,“开源节流”是降低成本、提高业务效率的最佳途径。4.2.开源使流量产生更多收入,从而增加营业额/流量。开源的目的是提高效率。以电子商务为例:电子商务收入=流量*转化率*ARPU,我们可以分别提高流量、转化率和ARPU:如何提高流量?提高用户的回访频率和留存率?如何提高转化率?增加UV、PV、加购转化、支付转化?ARPU?提高客户单价和订单频率?不同的公司可以根据自己的业务拆分收入公式,从而采取不同的策略。4.2.降低节流成本,提高利润率。节流是指降低成本。不同商业模式的节流方式有区别吗?网络效应:FB、Google、微信,这种商业模式通常依靠大量的资本来获得客户,减少支出意味着需要找到更低的成本来获得客户,提高广告商的议价能力,从而提高利润规模经济:每日新鲜,这种商业模式需要用户越多,回购频率越大,供应商议价能力越强,从而降低成本范围经济:摩托车,黄色汽车是反例,一旦这种商业模式越大,单位效率越低。车越多,每辆车骑行次数越低,资产回报率越低,搬运维修单位效率越低。车越多,每辆车骑行次数越低,资产回报率越低,搬运维修单位效率越低。不同的公司可以根据不同的模型找到自己的节流方法。4.3第三阶段:业务创新为什么要考虑创新进行增长?美团:从团购业务到外卖业务,一旦进入快速增长阶段,就要考虑新业务的产生。例如,出租车业务不断扩大业务边界。猿类辅导:从最初为成人服务的粉笔网络到K12在线课程培训;从3-8岁的人工智能儿童素养课程到0-3岁的早期教育年龄盒,内容制作的核心能力不断扩大年龄边界。Netflix:从1997年的DVD租赁到2007年的流媒体分销;到13年,我开始制作原创内容,利用用户行为的变化,不仅改变了供应模式,而且扩大了价值链的上下游。以上三个例子给了我们以下三个启示:找到用户行为的变化趋势,提前改造供应链;找到核心能力,不断创造新的需求/新场景,拓展用户群;以用户和供应链为基础,拓展价值链上下游。无论是用户群扩张、价值链扩张还是业务内容扩张,都不妨碍我们根据公司的行业和地位,根据未来趋势进行更多的创新安排和组合。4.4业务增长的三个基本逻辑总结用户增长的前提是:确保保留渐进线平整,保留率足够高;业务效率需要注意:开源、节流,注重流量实现率、流量产生收入率、收入产生利润率(流量-收入-利润);业务创新需要在业务发展成熟阶段不断发展核心能力,寻找新的增长点。5.本期分析的两种增长思路是完整链路的增长飞轮,增强循环回路;二是不同阶段的增长重点,增加三维空间。拆解学习不同公司的增长逻辑,希望能更有效地与大家建立和掌握整体增长视角。参考资料:获取-刘润商业洞察30讲杨飞-流量池职人社-增长力沙龙 

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