线上生鲜购物的增长模型，你觉得可以如何设计呢？

渠道交付技巧、新媒体运营增长、私域流量裂变。。。许多人深入挖掘了一个增长和客户获取环节。“点、线、面”只抓住一点，却忽略了整体增长维度。接下来，我们将从几位顶级增长负责人的角度，掌握不同行业、不同维度的思维框架。1.丁咚买菜的增长飞轮相信大家都在网上买菜，基本都用过日常优鲜、美团买菜、盒马生鲜、物美，而丁咚买菜是近两年这一领域野蛮增长的新力量。你认为如何设计网上生鲜购物的增长模式？丁咚买菜，其实和美国Costco超市有一些类似的逻辑:Costco是美国线下大型连锁超市，只卖4000多个SKU(比沃尔玛13万个SKU)，可以让单个品类的销量极高，与供应商有很强的议价能力。强议价权保证廉价购买，坚持保证6%的销售毛利率(1元购买，只赚6分钱)。低价商品让消费者在扫货的时候完全疯狂，没有负担。如此大量的采购和扫货速度，使周转速度极快，库存周期仅为29.5天(沃尔玛42天)。库存周期压缩提高了资金运营效率，运营成本也在一定程度上下降。Costco会员有2%的消费回扣，每年最高可返还500美元，而高级会员年费为120美元。只要是目标用户家庭的正常消费，返利就很容易赚回会员费；你甚至可以赚更多，鼓励每个人在Costco上消费更多。非Costco会员，不能入店购物，是很少有公司敢采取的做法——归功于这种模式在这个阶段的健康稳定运行。来自网络图片2。丁咚买菜的方法是2.1尽量少的垂直SKU，周转时间更短，满足垂直用户做饭的需求。丁咚只专注于提供2万 SKU的新鲜菜肴，特别是丰富的蔬菜豆制品，极大地满足了烹饪的各种需求。准确的少量SKU使周转效率高，使菜肴质量更新鲜，现金流进入流通更快；同时，它还降低了预订、跟踪和显示的成本，降低了平均库存成本。2.2集中大量采购，保证厂家直接采购商品价格较低，缩短供应链，大大提高整个链的效率。由于SKU集中采购，订单量足够大，可以与厂家获得更强的议价能力；采购单价低，毛利率严格保持，商品价格相对优惠。2.3会员制的设计增加了用户粘性。会员制提供会员权益-免费配送费、商品折扣等，增加了用户粘性；会员用户的频率、客户单价和留存率远远超过非会员，并增加了返现。2.4优质服务，提高质量确定、类别确定、时间确定的回购频率，优质服务满足用户最需求的确定性。它不仅能使用户保留到一定的稳定值，还能提高回购频率，提高效率和收入。2.5收入增加后，反馈用户权益成本更低-体验更好-回购越多-规模更大，带来更多现金流，增加客户投资，优化成本结构，迭代供应环节，开发新网站，提高质量、时间、类别，反馈用户权益，刺激回购的改进。2.6精细操作，增加场景满足用户基本需求后，可增加不同的用户场景设计。例如，不同的订单时间：早餐、下午茶、夜间小吃、不同的商品展示；并为不同的人提供不同的饮食搭配：婴儿餐、*餐、健康餐。3.通过培养用户的“确定感”，提高用户满意度，增加用户回购频率，提高收入规模，从而提高资金和资源反馈各环节的效率。从客户获取、服务维度、成本结构到供应链，继续增强“确定性”，增长进入积极循环。图:从客户体验出发，从职人社沙龙截图最终回归客户体验，其实是一个增强回路:“因为增强水果，反过来增强水果，形成回路，循环增强就是增强回路”。因果链不断增强，增强回路越来越快，最终成为Amazon创始人Jefbethos在1994年创业之初写下的五个变量:客户体验、流量、供应商、低成本结构、低价，从而成为Amazon的增长飞轮。在初始阶段之后，一旦你占据了市场份额的优势，你就可以经营自己的品牌，“竞争”和强迫其他品牌降价，甚至建立自己的供应链来维护用户的权益。Netflix的故事是最好的证明。一开始，Netflix决定开始制作高质量的内容，因为电影来源的版权费越来越高，占成本结构的很大比例。名创优品也是一个典型的例子，自己参与生产供应，有些商品来自自己的品牌。以上是丁咚购物的增长飞轮。我们可以根据自己的业务类型、商业模式和发展阶段进行参考。4.业务增长的三个底层逻辑来自Uber、摩拜，每日优鲜多家公司底层增长逻辑的融合。总的来说，在公司的不同阶段，要注意三维度-增长的长度、宽度和高度。图:来自职人社沙龙截图的第一阶段:用户增长-企业一开始需要做大，PMF、在MVP跑通的基础上，增加客户获取，扩大市场份额。第二阶段：业务效率提高-强化属于强化增长战略。例如，当有1亿用户时，头条新闻需要考虑如何降低用户获取成本，实现用户价值，提高利润，并需要造血能力来反馈用户的增长。毕竟早期用户增长是通过融资实现的，壮年需要自己造血。第三阶段：业务创新-长期思考业务成熟后的新业务，即第二条增长曲线，注入新的活力，保持公司的持续增长。4.1 第一阶段：用户增长阶段的目标是“扩大”。首要前提是验证“产品与市场的匹配度”，看产品是否符合市场需求，即ProductMarketFit（PMF）。因此，用户的保留曲线是增长的关键第一步。4.1.1保留曲线图:职人社沙龙截图4.1.1.1保留渐进线是否平整？获得一批用户后，需要注意未来保留曲线是否平整。只有平整了，才有希望。例如，100个用户，90人，可能是渠道问题——不是目标用户；可能是产品问题——发现产品不易使用，或卡在注册环节，没有开始体验；最困难的是产品提供的功能不满足市场需求，用户根本不需要。因此，只有在产品满足市场需求的情况下，才能不断优化产品，吸引目标用户，保留渐进线。这意味着总有一定比例的用户愿意留下来，从而形成健康的商业模式。4.1.1.2行业长期保留比例不同，业务模式不同，保留率不同。简而言之：用户年度ARPU越低，需要高保留；相反，保留相对较低。像FB、抖音和其他产品，用户本身的价值非常有限，只有高保留才能使业务可持续运行；像Amazon一样，用户消费量很高，保留20%-30%很好；或者买卖房地产业务，保留5%-10%很好。4.1.2.在产品测试开始时，需要引入一定数量的种子用户，然后选择付费渠道（应用商店、信息流交付等）来继续增长客户获取，并结合有机渠道（社会裂变、口碑沟通）达到一定的基础。随着订单量的增加，获取客户的渠道越来越丰富，有机渠道的比例会逐渐扩大，平均获取客户的成本也会下降。同时，可以关注红利流量入口。随着移动互联网、智能手机、社交平台、短视频、5G等社会、技术和政策的发展。抓住流量红利入口带来的新势能，可以帮助企业实现快速弯道超车。比如拼多多抓住社交平台，向谁学习抓住微信公众号，樊登读书俱乐部抓住短视频。当然，除了效果投放，品牌广告也可以增加。但是品牌广告的效果很难衡量，所以“品效合一”是一种更高效、更适合采取的手段，既能曝光品牌，又能引导转型。4.1.3用户操作用户操作围绕公司北极星指标，是一个“可拆卸、可量化、可执行、可监控、可分析”的数据，使整个公司能够明确优先级，提高行动力，监控当前进展，指导整个公司的目标方向。选择适合当前发展阶段的北极星指标需要敏锐的洞察力，不仅要指导员工的行为，还要反馈健康状况。例如：Facebook指标从“新注册用户10天内关注7位朋友”到“月活跃用户数”。除了北极星指数，用户处于不同的生命周期，相应的阶段属性有一些一般的操作规则和目标，对应于行业的一般操作手段。4.2第二阶段：提高业务效率的业务增长不仅需要考虑用户增长，还需要关注业务效率，“开源节流”是降低成本、提高业务效率的最佳途径。4.2.开源使流量产生更多收入，从而增加营业额/流量。开源的目的是提高效率。以电子商务为例：电子商务收入=流量*转化率*ARPU，我们可以分别提高流量、转化率和ARPU：如何提高流量？提高用户的回访频率和留存率？如何提高转化率？增加UV、PV、加购转化、支付转化？ARPU?提高客户单价和订单频率？不同的公司可以根据自己的业务拆分收入公式，从而采取不同的策略。4.2.降低节流成本，提高利润率。节流是指降低成本。不同商业模式的节流方式有区别吗？网络效应：FB、Google、微信，这种商业模式通常依靠大量的资本来获得客户，减少支出意味着需要找到更低的成本来获得客户，提高广告商的议价能力，从而提高利润规模经济：每日新鲜，这种商业模式需要用户越多，回购频率越大，供应商议价能力越强，从而降低成本范围经济：摩托车，黄色汽车是反例，一旦这种商业模式越大，单位效率越低。车越多，每辆车骑行次数越低，资产回报率越低，搬运维修单位效率越低。车越多，每辆车骑行次数越低，资产回报率越低，搬运维修单位效率越低。不同的公司可以根据不同的模型找到自己的节流方法。4.3第三阶段:业务创新为什么要考虑创新进行增长？美团:从团购业务到外卖业务，一旦进入快速增长阶段，就要考虑新业务的产生。例如，出租车业务不断扩大业务边界。猿类辅导：从最初为成人服务的粉笔网络到K12在线课程培训；从3-8岁的人工智能儿童素养课程到0-3岁的早期教育年龄盒，内容制作的核心能力不断扩大年龄边界。Netflix：从1997年的DVD租赁到2007年的流媒体分销；到13年，我开始制作原创内容，利用用户行为的变化，不仅改变了供应模式，而且扩大了价值链的上下游。以上三个例子给了我们以下三个启示：找到用户行为的变化趋势，提前改造供应链；找到核心能力，不断创造新的需求／新场景，拓展用户群；以用户和供应链为基础，拓展价值链上下游。无论是用户群扩张、价值链扩张还是业务内容扩张，都不妨碍我们根据公司的行业和地位，根据未来趋势进行更多的创新安排和组合。4.4业务增长的三个基本逻辑总结用户增长的前提是：确保保留渐进线平整，保留率足够高；业务效率需要注意：开源、节流，注重流量实现率、流量产生收入率、收入产生利润率（流量-收入-利润）；业务创新需要在业务发展成熟阶段不断发展核心能力，寻找新的增长点。5.本期分析的两种增长思路是完整链路的增长飞轮，增强循环回路；二是不同阶段的增长重点，增加三维空间。拆解学习不同公司的增长逻辑，希望能更有效地与大家建立和掌握整体增长视角。参考资料：获取-刘润商业洞察30讲杨飞-流量池职人社-增长力沙龙