讨论会员体系的本质

1、会员制1.0传统会员制的目的更多的是在营销层面。一般来说，三种常见的手段是：积分兑换、礼品充值、现金返还等特殊权益最早的会员制消费场景，其中大部分出现在超市、美容院、餐饮等传统零售和服务业。这些消费场景的共同之处在于，强刚性需求、高消费频率、高回购率和线下交易必须完成。因此，这些企业希望通过会员系统与用户建立信任关系。随着人们物质生活的改善，精神和健康的消费服务开始逐渐出现。以年卡会员健身房为代表的一系列消费升级服务，如高尔夫俱乐部、足球俱乐部等。会员系统2.0的出现，代表着企业与用户从简单的交易与服务关系升级为社区身份与场景服务的关系。通过设置高门槛的会员费，一方面可以快速收回前期投资，另一方面也可以筛选出准确的目标用户。之后，用户的价值将通过衍生服务和产品进行二次开发。事实上，1.0和2.0的会员系统并没有本质上的好坏、先进和低水平，本质上取决于你：用户需求行业特点商业模式传统零售服务，由于频率高、刚性需求、线下、产品和服务差异化小，所以地理位置是：与用户的距离，往往决定了竞争优势，可以抓住一个好的“位置”，意味着可以赚钱。因此，对于传统的零售和服务业来说，会员制并没有真正纳入他们的商业模式，而是更多地停留在营销层面。对于会员制2.0的企业来说，会员制本质上代表了其商业模式。以健身房为例，由于健身不仅仅需要，反人性，用户消费频率低，健身房是一项资产相对较重的服务，传统健身房的面积仍然很大，因此早期租金、装修、设备投资不小。传统健身房如果不以会员年费为商业模式，可能会破产很久。因此，传统健身房通过会员年费快速提取资金，然后提供私人教育和培训课程的增值服务，二次开发用户价值。传统健身房以会员为商业模式，在中国已经猖獗了十多年。然而，这种模式正逐渐被一些新兴的健身企业所颠覆。具体分析可以看到弟弟之前的文章(健身房下半年)｜会员制的重新定义本质上是因为这些传统健身房并没有真正从用户的角度设计自己的服务和产品。当时整个健身房行业的现状都是这样，没有真正挖掘用户的需求和痛点，完全从自己的利益出发，不追求创新，加上不规范的法律监督，有很多健身房跑，消费者已经痛苦，害怕年卡会员模式。因此，企业在构建会员制度时，要从用户的思维出发，思考用户还没有满足哪些需求，哪些痛点还没有解决。其次，根据自身的行业特点和优势，行业特点和优势包括：企业组织结构、上下游供应链资源、成本结构、竞争环境等，整合匹配的资源，为用户提供更好的服务和产品。最后，你可以考虑会员系统是否可以纳入你自己的商业模式，成为一个新的增长点和竞争优势。Costco和亚马逊prime的会员系统战略Costco和亚马逊是目前通过会员系统不断增长的两个代表性案例。但从以上三个纬度来看，两家企业的会员制度在商业模式和用户需求方面存在很大差异。Costco：Costco通过会员系统创造终极体验的特点总结如下:会员费门槛极低(可随时全额退卡) 性价比高的产品和服务(价格极低，质量极佳)。由于美国很多地区人口稀少，与中国人口密度大、基本方圆两公里内的大型超市不同，美国居民每周都会开车带家人去超市购买一周所需的日用品，所以性价比高的商品是用户的首要需求。通过多年积累的供应链资源，Costco在产品成本和利润方面取得了绝对的竞争优势。此外，仓储购物空间已成为美国家庭*生活不可或缺的一部分。亚马逊：通过会员系统提供终极服务——亚马逊本身是一个电力平台，成本和效率是用户的第一吸引力，亚马逊通过会员系统首先解决网上购物过程中的运费和分销问题，使用户逐渐养成付费会员的习惯，然后通过扩展服务包括：免费电子书、音乐、电影等，进一步开放会员系统，通过不断升级增值服务提高会员年费，形成价值闭环。Costco和亚马逊会员系统战略的成功是因为从用户的第一需求出发，不仅将会员系统纳入自己的商业模式，通过会员费实现持续盈利，还通过终极服务和体验与用户建立了稳定的信任关系，形成了绝对的竞争优势。成功的会员制度不能完全模仿，不同的企业适合不同的会员制度，只要你能真正从用户思维出发，结合自己的行业资源优势，创造终极的产品和服务，那么会员制度也可以成为企业新的增长齿轮和利润点。最后，我想总结一下“会员制度建设”的四种心态：降低信任门槛（会员费价格锚点），保持高粘度（*和沟通），抓住用户心智（品牌核心差异化），建立价值闭环（用户全周期价值管理）