产品化是运营的终极命题之一

有人说操作是一种复杂的工作。我同意这句话的一半。从实际操作过程来看，操作工作琐碎甚至重复，但操作的价值在于逐步形成复杂的工作可迭代、可重用的机制和体系，并通过与产品、技术等部门的合作输出操作价值，实施操作产品。第一，产品化的基础和条件产品化是指将一系列人为的动作路径或常规需求转化为标准化、模式化的实现路径。例如，我们将为每个内容制定一个时间表。我们需要在此表中注明内容何时上线、何时上线、更新规则、会员权益等（图1）。然而，如果我们为每部戏剧制作这样的表格，管理效率非常低，因为除了我自己的记忆，我没有任何方法可以让我知道所有内容的更新节奏，然后我们可以梳理出这样一个产品化的需求:所有项目的时间表和每个项目的时间表都可以通过检查会员时间表和非会员时间表来区分。不同内容项目之间的区别可以根据日常更新时间或优先级进行排序(输入时填写优先级维度，如预期效果、转化率、实际效果等。)，这样我们就可以制作时间表框架(图2)。这完成了一个产品化的过程。当然，这个例子是一个非常简单和初级的产品过程，可能会增加产品需求的承载能力，如*提醒，甚至直接连接资源分配和操作权限设置，这将使产品更加丰富和可用。（图1：产品化前单项目排期表(图2)：1.规律性：产品化的过程和结果通常是有规律的。我们需要做的是在核心逻辑中梳理出有效的需求框架。比如资源运营商在更新坑位这样简单的动作，核心逻辑是：内容项目的运营商（以下简称“内容PM”）在那里获得材料→按要求更新材料→预览前台效果→发布→再次检查前台效果→上A后台看数据效果(图3)；所以我们能否梳理出一个有规律的需求框架:①内容PM的材料应交给资源运营商(这是对接收口的工作)；②资源运营商在决定上料时需要考虑效果，该效果包括前台显示效果和转换效果，通过预览和重新检查确认显示效果，通过A后台可以看到转换效果；③资源运营商需要对多个项目的不同更新时间和重要性进行安排。然后我们可以整理出一个理想化的产品流程:①内容PM的材料上传到库中，每个内容都被标记为节目；②资源运营商通过A背景的效果安排每个内容项目的资源位置，确认后输入系统B；③系统B根据资源时间表自动获取相应项目的最新材料，资源运营商可以通过预览和重新检查完成整个过程。这样可以避免过多的材料需要资源运营商花更多的时间整理材料，降低资源运营商与多个内容PM的沟通成本，节省材料更新时间，有效降低错误率。这样可以避免过多的材料需要资源运营商花更多的时间整理材料，降低资源运营商与多个内容PM的沟通成本，节省材料更新时间，有效降低错误率。2.可实现性：产品化必须考虑可实现性。从上面的例子可以看出，产品化是对路径的拆卸和对共同路径的细化，但如果拆卸过细，考虑的可能性过大，就会影响产品化的效果。产品化过程是一个持续的演变。一开始，我们只需要实现最核心、最优先的功能，然后不断补充新的产品功能。3.实现路径最短：在选择产品化时，需要细化最短的实现路径；产品化的最终目的是使结果更好，过程更高效。如果由于产品化拆卸而需要更多持续的人力参与，则与产品化的初衷背道而驰。二、工艺产品化工艺产品化的目的是提高工艺效率。流程产品化是将流程标准化为操作规范，降低多方对接的成本和摩擦，减少流程中浪费的无效人力。特别是对于多个对接人员的关闭者，如果没有统一的规范和规则，关闭者将在双方的沟通中花费太多人力。举个简单的例子，例如，你需要选择一个时间，在一周的某些日子里为每个人开一个2小时的会议。如果每个人都在小组里讨论，情况会变得非常复杂。此时，我们需要梳理可能产生差异化的维度：在周数/2小时的完整时间段，关闭者a需要每个人以这种方式回复时间：星期一 上午10：00~12：00，最后选择每个人都方便的时间段，若有特殊情况，再进行微调。产品流程的步骤如下:1。找出流程的底层逻辑:我们可以梳理流程的上下游流程，一般可以通过几个问题找出流程的本质:what——这个过程是什么？产品流程的步骤如下:1。找出流程的底层逻辑:我们可以梳理流程的上下游流程，一般可以通过几个问题找出流程的本质:what——这个过程是什么？who——谁来参与这个过程？他们分别扮演什么角色/有什么权限？how——如何实现这一过程？参与者需要分别承担哪些任务？这一步的沉淀通常是一个合乎逻辑的过程图。2.找出有规律的环节，制定最简单的标准：此时，我们需要将其细化到每个行动模块中。一般来说，我们可以通过几个问题找出标准维度：共性-哪些行为路径是共性的？提炼共性形成规则范本异性-哪些差异化维度会影响行为路径？（例如，会议时间的例子，周几和2小时会影响会议时间选择行为路径，然后需要提出两个维度）提取差异化维度形成规则变量指标，这些变量指标结果（如周几和2小时变量指标，最终结果是选择大多数人方便的时间）这一步的沉淀往往是一个相对完整的简单规则。3.着陆产品优化迭代：当规则梳理时，我们可以找到一些技术支持，核心流程作为产品，当然，这一步有强大的业务需求，产品不必是复杂的背景产品，任何工具都可以是产品着陆的结果，如ExcelVBA代码、网页或背景产品；此外，流程的产品化是不断改进的结果，特别是在处理各种复杂情况时。我们应该倾听各业务方的反馈，优化和改进流程的产品化。产品化结果产品化的目的是提高结果效率。因此，产品化是将流程转化为可重用模式，减少运营中的资源浪费，减少无效运营。例如，当我们推广男性戏剧时，当我们明确核心用户是男性时，我们发现集中宣传的重点是动作剧的效果更好，而心理剧和情感剧的宣传效果相对一般，当我们对核心用户进行强有力的操作时，我们应该更倾向于热血和激烈的战斗，之后类似的标杆内容也可以应用这种模式来减少资源浪费。因此，产品化的步骤通常如下：1。根据任务目的制定行动策略：这与项目计划非常相似，包括目的、实际差距、实现路径、阶段性目标、对接人员和责任、准备计划等。2.沉淀规律，寻找最佳解决方案：这一过程主要是通过定期沉淀形成动态模型，从而稳定地输出结果，当然，前提是有一个系统完善的数据监控系统。比如：A.同样，当销售明星定制季卡和明星PK放在同一位置时，资源可以增加该渠道销售额的3%~5%。波动因素是明星的影响（用户是否愿意打电话给爱豆，有多少用户愿意打电话给爱豆）B.日本年轻偶像剧的免费用户流入将增加10%，给免费用户开6分钟试用。这10%的流量增长可以带动2%~5%的销量。波动因素是内容质量和明星影响力（免费用户是否愿意为明星或情节充电）。然后我们知道，如果我们的目标是增加日本年轻偶像剧5%的销量，我们可以使用A、实现B等提升手段。如果最终结果A没有实现基准值3%的销售增长，那么我们应该反思为什么不，是因为粉丝数量少（可以参考和观察微博粉丝数量），还是因为粉丝年龄大，打电话消费不是很冷（可以观察粉丝的人口统计特征），或者我们设置的折扣力度不够，用户认为购买或损失（可以参考其他场景的销售效率，如果结果相对较差，我们需要反思销售策略的问题），所以我们可以完善A的先验条件有三个指标：粉丝数量、粉丝消费意识和销售策略的合理性，然后将这三个指标的影响纳入我们的结果影响模型。3.落地产品优化迭代:这一步是一样的，这里就不赘述产品化是运营的终极命题之一了。运营的智慧永远不应该停留在处理重复简单的事情上，而应该是如何让这些重复简单的高效运营，花费更少的人力，取得更好的效果。