运营中这些“错误”你都遇到或者犯过了么？

运营工作非常细致。许多公司的经理对运营中的每一件事都知之甚少。在中国完全做过系统运营的人并没有想象的那么多。近年来，互联网发展太快，对运营的要求也越来越高，你的理解和理解，需要随时顺应互联网的发展趋势。操作是一个缓慢的过程，需要支持团队，操作不是万能的，不可能解决任何问题，它只是解决问题的一种手段。什么样的操作最强？答案必须是综合能力越强的操作。一个好的操作不仅满足于做好现有的工作，而且主动扩大其他业务能力，熟悉其他运营模块，基于巩固自己的职责。作为公司和主管，我们也需要尽可能多地为他们提供这些机会，这也有助于运营的增长。运营上限为COO，是负责公司集团日常活动监督管理的高级官员。COO是很多公司的二把手，CEO最重要的左膀右臂。因此，运营商从自己还是小兵的时候，就应该培养自己的大局观和综合素质。那么，你有没有遇到或犯过以下“错误”？一、操作人员本身容易出现哪些问题？不能招人的问题就不说了，现在招人谁都难。我认为这个理由不应该成为不做或不做好操作的借口。一）、运营管理人员不能扮演领导大哥的角色。运营工作与其他工作不同。由于工作过于细致，一般企业更倾向于招聘有相关经验的人，或直接从一线晋升。纯管理、空降兵并非不可能，但情商太低，又不愿意熟悉业务的纯管理一定不可能。现实中，很多运营经理经常犯什么错误？当然，事实上，其他职能的负责人也会经常犯这些问题，但有时操作工作的界限太模糊，所以这些问题更容易出现。这时，这个人的leader就要主动站出来了。2)运营专员最基本的职位叫运营专员，这个职位的职责只有两个字:执行。操作更注重实战，需要在磨练基本功的基础上不断提高自己的能力，需要时间去换取经验。因此，如果你没有这样做，你就没有事先发言的权利。如果你没有足够的理由说服你的领导，你必须脚踏实地。不要抱怨，操作很辛苦。谁坚持下去，谁的小宇宙最强大。公司的决策者是决定公司未来发展方向最不容易的。人就是这样。职位越高，越容易忽略细节，越容易被蒙蔽双眼，越要防微杜渐。决策者在操作过程中经常犯哪些错误？如果没有做过操作，就是不懂。不管你看多少，光看不练都没用。不要太迷信那些方法论。实际操作是操作法典。很多运营商都有这样的经历:直觉上知道应该这样做，但是如果说实话，真的说不清楚。这是因为很多运营商只关心做事，不注意总结和表达。此外，操作思维是发散和跳跃的，不像技术和产品人员的组织和逻辑框架那样清晰。因此，决策者应该帮助他们确定方向，而不是挖掘细节。第三，运营不能充分发挥作用。很多公司在产品建设相似之前就开始寻找运营合作伙伴。或者有一个荒谬的想法，“产品做好了，剩下的工作就靠操作了”。严格来说，这些都不明智。许多公司的产品人员并不真正了解用户，真正的需求绝对不仅来自这些研究结果，因为样本根本不客观。通常这种产品，做着做着，就成了满足某一或某几个产品人员自身需求的产品。什么时候干预项目最好？应参与产品规划阶段。所谓参与，不仅仅是作为倾听者，提出意见。在这个阶段，操作需要了解所有产品的需求和具体规则，并给产品人员足够的建议。一旦确定了许多产品的功能，以后就很难返工了。当时我就是这么做的，连错别字、冒号都用错了。当然，在某种程度上，这个习惯不是很好。后来我注意避免了，但从那时起，我逐渐了解了整个社区的任何细节。每当整个项目通过，收获总是相当丰厚，增长迅速，但也很好地弥补了我在产品上的不足。这也是我后来能顺利转型产品的原因之一。四、经营环节和产品环节容易发生冲突和经营接触最密切的估计是产品，许多公司、经营和产品经常发生冲突，或经营需求被忽视、搁置，或产品扩大经营需求，或经营和产品，彼此沟通不好等。在这个时候，他们需要相互理解，相互选择，或者由自己的领导来协调和解决这些矛盾。然而，我一直认为最好的方法是将产品和运营放在一个大部门下，这可以迫使产品人员了解用户，并迫使运营商熟悉产品规则和逻辑。通过这种方式，许多需求的优先级可以得到更多的认可。没有办法，如果你不能强迫自己，你只能用这个系统来强迫你。5、频繁更换操作负责人或操作团队动荡是禁忌。操作与用户直接接触，用户随人，一个好的操作，会直接影响很多用户。一个操作的灵魂人物可以直接影响整个用户系统。当然，如果这个人从来没有接触过用户，那就另说了。运营团队的严重动荡，甚至整波变化，都会导致整个运营系统的直接崩溃，导致大量用户的损失，所以我们必须重建，新人不可能熟悉所有的规则，比如改变王朝，成本实际上非常严重。与用户接触很长一段时间后，他们会被用户*和感动。事实上，他们不想离开公司，但决策者不知不觉地伤害了他们的心。结果，努力培养的人才成为了别人的客人。然而，运营团队不能长期保持不变，因为运营工作需要根据趋势进行改变，形成思维模式是可怕的，需要定期更换新鲜血液来增加团队的新陈代谢。但这并不意味着你可以断根，失去操作的气质。六、企业内外功不能平衡。我一直认为企业就像人，需要内外调和。产品开发链上的工作，狭义上的操作工作(围绕用户和内容的操作工作)，可以统称为内功，需要“安静”。而销售、商务、市场等需要对外开展的工作，可统称为外功，需要“动”。过分强调内功，也许你只是闭门造车，企业利润、品牌建设等可能随时都会出现瓶颈或爆发问题。如果过分强调外功，产品就做不到极致，内容和用户建设就会出现问题，甚至会出现为了赚钱而不择手段的情况。一般来说，一个人很难内外兼修。此外，人的成长也需要一个过程。有一个阶段做一个阶段的事情。而主外和主内的人，都需要重视。内功和外功，也必然需要平衡。这个问题很棘手，很多公司都有平衡问题，只是不承认。因此，企业决策者的模式本身就非常重要。内外兼修，格局足够高的老板，一定是集大成者。