案例分析：一个用户增长项目是怎样走向失败的？

项目背景小a是一家公司的产品经理。有一天，老板让他去办公室，对他说：小a，公司产品的活跃用户数量最近一直在下降。经过讨论和决定，有必要成立一个专门的项目团队来提高用户的活跃度。考虑到你年轻有活力，有相关经验，希望你能成为这个项目组的组长。(省略一个多小时的内容)就这样，当Q4冲刺KPI临近时，小A临危受命，扛起提升产品活跃用户数的旗帜。他既兴奋又担心。他迅速调整状态，全身心投入到项目中。在项目开始的第一个月，小A拉上了同事的数据，一起检查当前的产品数据：活跃=新增 存量活跃 流失回流-股票流失。分析发现，丢失的用户盘非常大，根据丢失的用户进行详细的分层：做动作1可以成为活跃的用户组X有10万人，做动作2可以成为活跃的用户组Y有100万人。动作1比动作2更容易实现。因此：小A形成了一个结论：专注于为流失的用户做动作1，得到了大家的认可。因此，小A收获了第一个失败的包：机会主义，容易做下半个月，小A使用动作1，疯狂地发送短信，应用程序消息来促进触摸。前几天，每天都有三位数的增长。但慢慢地发现，没过多久，流失的用户就不吃这一套，流失的市场用户仍然难以拉回，增长再次陷入困境。Q4在项目第二个月的冲刺已经过去了一个月。在过去的一个月里，整个项目组似乎有点气馁。小A重新整理了活动计划，将动作1的活动包装成1.1、1.2、1.3，同时为用户组Y开展活动2。因此，小A收获了第二个失败的包：只攻城不守城，只注重增长，不注重留存。小A每天加班，准备各种活动计划，取各种人群用户包数据，推送测试，分析活动效果。努力工作，或者有一些回报。在项目发展的第二个月，活跃用户数据增长曲线开始呈现上升趋势，给项目组带来了一些信心。但数据的同事此时告诉小A，以前拉回流的用户现在基本都流失了。很多用户拉完羊毛就走了，留不住。回流的流量没有承担，所以拉法不健康。从项目开始，老板仍然相信小A，但逐渐超过Q4，看数据没有改善，老板显然有点焦虑，经常给小A提出很多活动建议，组织会议，检查情况。这时，小A有点累，忙着报告，担心活动没有推出效果不出来。于是，小A收获了第三个失败的包：陀螺式前进，缺乏框架，被老板戳走了。由于没有自己的框架和策略，小a的一些既定活动很容易被老板拒绝，更不用说按照优先级向老板say了：no。只能匆匆准备，紧急上线，草草结束。陀螺式前进，难以产生质的飞跃。在项目的第三个月，小A回忆起过去两个月的工作，计划了不少于10项活动，发送了无数的推送。每项活动在推出前都充满了信心，但每项结果都不令人满意。有些稍微好一点:拉动上千用户的增长，几乎是几百用户，还有可怕的。每天都在尝试，这个活动不好，再试一次。因此，小A收获了第四个失败的包：重复造轮：一次性太多，没有深挖倍增点。活动太多，精力不集中，活动没有进一步挖掘、固化和扩大效果。最终停留在表面，无法形成规模效应。Q4结束时，用户数据增长没有达到预期，宣布项目失败。老板过来安慰小a说：谁来做这件事，谁也做不到。我希望你能通过这个项目来成长。如果你再给你一次机会，你还有信心和勇气接受挑战吗？小A心里已经有了一个明确的答案：在未来，用户增长可以遵循以下四个步骤：首先，在项目开始时寻找增长突破，小A本人并没有找到增长突破，但有点渴望快速的成功和即时的好处，就像做活动一样。方向突破口，宁愿慢一点，也不要急着下结论。如公式所述：活动=新增：活动= 存量活跃 流失回流-股票流失。整个项目结束后，小A花了80%以上的精力投入:流失回流。而忽略了其他数据的增长，这样的投资很容易出现问题。更合理的方法应该是：新增、股票防止损失、损失回报，三个方向都是最具竞争力的活动，尝试。在决定是否需要allin之前，找出三个方向，性价比更高的策略。其次，制定增长框架增长的工作不是一个活动运营商能做到的。运营、产品、项目三者并进。活动运营是尖刀，产品能力是支撑，项目管理是保障。一个好的增长框架，要有这三者的共同保障，否则孤掌难鸣。操作：根据数据差距，规划近期、中期、长期关键活动；产品：根据关键活动，拆卸功能需求，为实现活动提供能力支持；项目：同步项目信息，合作成员促进项目实施，是项目层的保证。然后，继续与领导团队达成共识，支持领导信任，是项目顺利进行的最基本保障。因此，保持整个团队的共识和步伐是非常重要的。最后，执行和阶段复盘做了活动，没有复盘，匆忙做另一个活动是禁忌。在有限的时间内，项目完成了更高的指标挑战。在这个过程中，每一分每一秒都是极其珍贵的。可以试错，但不能一直试错。从头到尾开展所有活动，从头到尾推演所有复盘，发现亮点，发现问题，改进，然后不断迭代、升级、巩固和扩大。以上是小A主导的用户增长项目一步步走向失败，总结反思的复盘过程。如果你觉得有收获，请和你的朋友分享这篇文章。希望你年轻，像文中的小A一样，站起来的时候，还是以前的少年，没有任何变化。～