产品持续增长背后绕不开的“效能”和“终局”思维。

写在上市一周年，市场越差，增长越弱，越容易*增长。例如，“增长黑客”理论早在2010年就诞生了，但只有在2015年经济下行业增长疲软时才受到业界的重视。根据图1-百度搜索指数的趋势，我们可以发现，2015年7月初，“增长黑客”的热度在中国真正上升。经过搜索，我们发现当时最热门的标志性事件是范冰《增长黑客》一书的出版。2015年6月至7月，也是国内股市牛转熊大跌之月。2015年中国GDP增速也首次突破“7”，从2014年7.30%下降到6.91%。2019年7月，作者所在公司港股上市一周年，也是作者所在公司的第三年。与上市前后相比，一方面，我觉得企业更受欢迎，另一方面，由于财务报告和股价的压力，公司可能会变得更加“焦虑”，渴望快速成功和即时利益，我们越来越关心“增长”。回顾今年的上市，产品运营团队的大部分精力都集中在增长上。老业务线忙于稳定股票，降低成本，实现厚利润，创新业务线忙于接入新产品，扩大用户规模。然而，在熊市中寻求逆市增长时，很容易制定出脱离实际的“跃进”目标。同时，该行业也受到政策监管的影响。最终增长的结果也可以想象，或在短期刺激下支撑用户或收入的“虚假繁荣”，或未能实现目标后的集体抑郁。站在上市一周年的节点上，我也开始反思为什么过去一年的增长如此“疲惫”，数值增长背后的最终目标是什么，但我暂时找不到答案，直到我再次捡起管理大师史蒂芬·柯维（StephenRichardsCovey）《高效人士的七个习惯》一书。“效率思维”VS“效率思维”和“高效人士的七个习惯”的第二章列出了伊索寓言中的一个故事：从中，我们可以理解金蛋（增长）不应该是我们最努力的目标，它只是“产出”的结果。特别是在熊市中，企业和团队应更加*“增长效率”的提高，平衡“鹅”（产能）与“金蛋”（产出）之间的关系，帮助用户和产品创造更多的价值，从而实现可持续增长的“最终目标”。说到这里，我们有必要比较“效率”和“效率”：“效率”是指单位时间内完成的工作量。例如，计算机的计算效率远高于算盘。“效率”也包含效率，但它也包含“效果”、“效益”的意义。从以上寓言中，你也应该明白，“效率”思维追求的目标是可持续增长，而不是短期内盲目追求“杀鸡取卵”的效率、“尽泽而渔”。效率：注重战术层面，注重更高效的工作，更注重定量效率的提高和“产出”。效率：站在更高的战略层面，从最终目标出发，综合考虑定量和定性，正确高效地工作，更加注重“产出”与“产能”的平衡，注重发展和增长的质量，追求更长期的可持续效益。因此，我们可以总结出一种“效率”表达式：这里使用的原因是“×”而不用“ 它指的是效率与最终目标之间的“化学反应”，而不是简单的“物理反应”。没有最终目标的效率是无用的。只有明确最终目标，提高效率，才能有针对性。只有明确最终目标，才能更加长远地考虑，更加注重可持续的“产能”和增长质量。事实上，从一个人、一个产品到一个行业、一个国家，发展和增长的道理是相互关联的。例如，“绿水青山是金山银山”发展理念的提出，以及科技创新委员会为标志的科技兴国战略的实施，是国民经济放弃“只有GDP理论”后的价值回归，是从“高效增长”向“高效增长”的转变。“终极目标”＆在“终局思维”知道了“终极目标”对效率的影响后，我们应该如何确定“终极目标”？综上所述，主要有四个字：最终目标的时间跨度足够长，模式足够大；最终目标的价值取向应该足够积极和轻功利主义；最终目标不应该数值；最终目标应该在团队中达成共识；首先，时间跨度足够长，企业和团队可以长期*；模式足够大，有“深度”作为目标。其次，只有当价值取向足够积极、轻功利化时，才有资格进入市场，更容易打开“得道多助”的局面。第三，好的最终目标可以激励团队不断“更好”，而不是“最好”。所以不要数值化，因为一旦数值化，就已经为增长设定了“上限”。最后，只有团队内部认同这一终极目标，才能形成上下一致的合力。以上总结不可避免地偏向于书面。为了加深对“最终目标”的理解，作者以阿里巴巴为例：作为互联网行业的领先企业，阿里巴巴不得不提到其成功的魔法武器——“最终思维”。如下图所示，马云对阿里巴巴“终极目标”的表达，其实就是湖边“三板斧”中对“使命”的阐述。阿里巴巴通过企业“使命”的阐述和宣传，让员工明确“终极目标”是一个过程。这有助于阿里巴巴的产品线和团队达成共识——“让世界不难做生意”，从而明确新产品、增长愿景和目标，以及我们应该遵循的概念和价值观。由此可见，阿里的“终局思维”是一种以“终局目标”为导向的前瞻性思维和战略思维，实际回答了企业和产品增长效率中的“终极目标”问题。综上所述，“效率思维”和“终局思维”是作者想说的两种成长思维，可能会帮助你走出当前成长的“迷局”。就像哲学生活中的三个问题一样，产品增长团队也应该问自己三个问题：我们经营的产品是什么？从哪里来？到哪里去？“终局思维”正好能帮助我们回答“去哪里”，而“效率思维”则能进一步帮助我们回答“怎么去”的问题。作为团队领袖，当沉迷于“增长效率”，收效甚微时，不妨多想想如何提高产品的“增长效率”，想想产品增长的“终结”，少谈kpi，多看okr。以终为始，方得始终。在不明确的市场中，更重要的是把握预期的里程碑事件和明确的增长，让团队和自我收获明确的增长。最后一句话作为结尾，送给所有在“冬天”市场上孜孜不倦成长的互联网人:冬天很冷，但热血还是沸腾；杂草已经枯萎，但草根正在孕育下一个春天。