如何实现跨部门联动一群人共同做一个项目？

今天，我想分享为什么用户增长对淘宝和阿里巴巴集团具有至关重要的战略意义，以及为什么淘宝将用户增长设置为关键活动。我们如何以一个系统的方式管理十几个项目，以帮助您实现目标。具体分为用户增长日常全链接项目管理和用户增长双11促进项目管理方法。为什么用户增长很重要？淘宝是一款具有电子商务属性的应用程序。仅仅看DAU（日活跃用户数量）是不够的。只有MAU（月活跃用户数量）才能更客观地衡量整体电子商务用户数量。从今年的财务报告数据来看，从2018年6月底到9月底，淘宝MAU的增长非常可观，总增长超过3200万。而今年的双11GMV(交易金额)是2135亿，在这一亮眼的增长背后，依靠整个用户增长项目，最终实现了这一亮眼的目标。2.用户增长的挑战和价值①创建增量淘宝今年提出了用户增长单，具有巨大的挑战和价值。什么是挑战？淘宝和支付宝已经是中国互联网市场上最好的应用之一。如何超越自己，如何创造更大的增量？②当我们把大量的用户拉到手淘时，如何提高他们的留存率？你不能花很多预算和红包，最后让用户在收集羊毛后离开。③我们每年都会发这么多红包来提高效率和控制成本。如何更大程度地提高其效率和效率，如何控制成本？比如发10元红包好吗？还是发5元红包好？所有这些都需要精细操作。④坚持用户第一，用户增长的本质应该从用户体验和用户第一开始。最终目标是能否给用户带来更高的价值。因此，我们的许多项目需要从改善用户体验开始。⑤促进手淘经济繁荣，手淘承载了包括天猫、淘票、聚划算在内的整个阿里巴巴流量入口。这些都是通过手淘用户的增长来实现经济繁荣的。淘宝用户的整体增长可以支持整个集团的业务发展，进而有助于提高财务报告。3.淘宝用户增长项目管理挑战为什么需要重点项目管理来推进用户增长？核心原因是部门多，需求多，角色多。①一些公司逐渐知道，在增加客户或*用户运营后，他们要求各部门进行增长或运营；一些公司专门设立了用户增长部门。淘宝介于两者之间。我们建立了统一的用户增长部门，每个部门都有自己的增长任务。每个人都有自己不同的KPI，我们该如何拉通每个人来实现统一的目标，共同合作？②有些人在做双11，有些人在做双12，有些人在玩游戏。我们应该如何更有效地理解这种零碎的业务需求，然后共同实现一个目标？③功能复杂，需要帮助他们分析。KPI如此分散，每个KPI的目标归因不同。有些人在做GMV、有些人在做拉新，有些人在做损失，有些人在做技术改进，不同的人有不同的事情，如何形成合力？因此，面对如此复杂的场景，需要系统的项目管理模式，以确保业务的成功。但并不是说每个公司都有PMO(项目管理部)或者像淘宝这样的专职项目经理投资用户增长。但是，每个产品负责人或运营商都要有项目管理意识，管理好自己的子项目，才能有效实现目标。4.用户增长地图用户增长地图整体分为四个区域:拉新、留存转化、促活、流失召回。①我们对拉新召回的分析与流失召回的渠道和手段相似，这项业务是由同一组人完成的。拉新的关键是渠道。我们的渠道包括阿里妈妈和第三方广告合作；此外，我们还拥有一支大型二方产品矩阵军团，包括支付宝、手机天猫、各种线上线下，包括目前的大润发和盒马鲜生。这些渠道是可以形成整体拉新矩阵的核心资源。②当用户进来时，我们必须做一个全生命周期的操作。移动淘宝的主页是成千上万的人，每个人都看到了不同的东西。对于新用户或不同阶段的用户，主页的兴趣刺激点是不同的，以实现用户的精细操作。③推广手机淘宝现在可以点星巴克，饿了么，也可以买电影票，整个场景的权益扩大了。淘宝不仅仅是双11、双12做网购活动，很多线上线下的新零售场景都成了我们推广活动的重要阵地和矩阵。此外，淘宝还探索了许多互动和游戏化，如去年的金币庄园和双11合作伙伴收集能量，这是促进互动的好方法。④横向支持大促销活动、共享传播游戏、平台技术等，都是横向支持连接各种场景，以矩阵的形式支持整个用户成长阶段的项目。2、用户增长全链路项目管理1。日常全链路项目管理的各个部门和BU都是独立的。如何管理好？我们将使用最简单的管理系统：目标管理、计划管理、过程监控和反馈调整。一开始需要从目标管理入手，明确KPI，然后帮助他们梳理大战役的整体计划。下一步很重要的是过程监控，识别过程中的风险和资源配置，通过会议横向拉通，透明过程信息。最后，形成从数据反馈不断调整目标的闭环。我们的核心起点是建立重点专项保障和沟通机制。重点项目:人的精力有限，所以我们会投入主要资源来保证重点项目，比如今年的双11用户增长，新人首页的精细化运营，手淘用户体验的提升。沟通机制：在沟通机制方面，我们还从用户增长年度规划、月度需求评估、总裁双周会等方面建立了系统规范。2.年度战略规划传统的年度规划方式是将各部门中间管理层输出规划方案发送给部门领导，形成今年的规划，然后由部门一线员工实施。但这种方式的整体效率很差，产品、技术、业务、运营团队都是分开的，各做各的规划。今年，我们的用户增长采用了一种新的模式，建立了几个虚拟组来打破所有的产品、运营和技术功能，并根据用户阶段分为几个虚拟项目组的维度，如新的、活跃的和丢失的用户，让团队计划明年该做什么和目标。然后我们组织了两次评审会议，邀请内部和外部专家对每个小组的计划进行评审，给予反馈和评分。虽然每个人都觉得挑战压力很大，但虚拟组的方式促进了整个团队的热情。你会想出一些主管以前没有想到的方向和亮点。当然，也有一些不可靠和不完整的部分。专家评审将帮助提出意见并进行修改。这样，团队就不会觉得自己只是一个小螺丝钉，而是负责执行。每个人都会有主人的意识，帮助整个用户更快更好地成长团队。3. 在月度需求控制之前，用户增加了分散的部门和活动，产品需求非常分散。他们都想到一个需求来促进团队来评估资源。技术团队非常懊恼，每一项需求活动都来得非常突然，开发资源很难协调优先级。为了解决这个问题，我们与整个团队建立了明确的计划和评估机制。需求收集和MRD写作：要求所有PD产品经理每月从1号到15号撰写其产品或项目MRD（市场需求文件）、PRD(产品需求文件)，明确业务价值和需求。需求评估：接下来将有两轮评估会议。在第一阶段，所有产品经理将与产品主管一起进行产品内部审查，以确保所有需求都清楚地思考、对齐优先级和战略方向。第二次评审将拉起用户成长的领导者、产品、运营商和技术跨团队成员，共同确定要做的事情是否与资源相匹配。在这个过程中，我们给技术一个开放的讨论空间，我们一起对齐，决定做什么，不做什么。有了这样的迭代模式，你会发现整个淘宝用户的增长需求节奏变得非常可控，每月的需求可以按照固定的节奏快速实现输出价值，最大限度地提高效率。4.总裁双周会计划完成后，项目开始实施，过程中要做好向上管理。淘宝总裁非常*用户增长项目的进展。我们如何帮助他跟进这些项目？最重要的是，我们组织了两周会议信息同步机制，定期*总统的进展，看看这两周的数据，什么做得好，什么需要加强，深入分析为什么这个指标很低，或者为什么用户不来。在这个过程中，我们非常重视数据，每一个决策都依赖于AB测试的数据。我们在这次会议上设计了一个议程，包括每个重要项目的进展报告、计划和风险。这给了你一种节奏感。为了定期向总统报告，你必须继续输出进度，或者总统强调的一些事情，你可以快速跟进。此外，通过这种方式，我们可以帮助原本独立分割的部门相互沟通合作。3、用户增长促进项目管理今年的双11GMV（交易金额）为2135亿。在这一光明的增长背后，这一光明的目标终于完成了，依靠我们的用户增长整个大项目，如创新、用户保留和改进。手淘是最重要的流量阵地。今年，双11用户的增长带动了天猫、支付宝和广告联盟的各个部门，共同推广了大大小小的项目。让我们分享一下我们的促销项目管理方法。1.我们如何在启动阶段对这项最重要的蓄水工作进行管理，业务方众多的20多个项目？最重要的是，我们采用了全链接项目管理流程:目标、项目审批、需求、评审方案、设计、计划、开发、提测、上线、最终运营、事后复盘。这是我们双11抽象的一个简单的项目管理模型。①首先，目标管理，比如我们今年要做多少增长。从GMV目标开始，我们去做精细的拆解，包括当天DAU(日常生活)要定成多少；MAU(月活)11月要做多少；以及在这段蓄水期间最终购买紫外线(访客人数)要做多少，都是一步步拆解、估算、精细化的操作，这是科学的管理目标。②项目审批的整体用户增长是一场大型战斗。根据需求和阶段，我们区分了十多个子项目。每个子项目痤疮将指定产品经理、运营或技术作为子PM（项目管理），形成一场军事战斗。③沟通机制完成后，我们还需要召开启动会，聚集所有相关成员，建立整个沟通机制：沟通频率是多少？什么是邮件同步模式？什么是合作平台？我们经常发现很多PM根本不知道项目的进展和风险。事实上，沟通机制一开始并没有确定。双11涉及集团十几个大部门的合作。每个人的工作范围是什么？每个人的边界在哪里？一定要在一开始就沟通清楚，否则在项目过程中会发现一些人可能很难努力工作，争论工作职责等问题。2.执行阶段①要管理一个健康的需求评估，我们必须呼吁所有相关成员参与（产品、运营、开发、测试等），以确保每个人的信息同步。此外，评审不能是形式化的，所有细节都必须详细讨论。一开始所有需求都沟通得很好，后续可以避免很多bug和风险。②我们不仅仅是忙于计划管理双11的那个月。事实上，早在6月底，公司就开始设定目标和评估PRD（产品需求文档），并设计今年要玩的所有游戏玩法和产品。7月份，运营实施计划将出台，大团队项目将正式启动。八月份有各种各样的促销活动，一路忙到双11结束。因此，在项目开始时，我们将设置这些大里程碑节点。然后，我们应该整理出每个子项目的计划。非常重要的是，每个计划必须拆除并仔细估计。最好准确地分配到2到3天，并具体分配给一个人，以避免延迟。排列计划中最实用的是倒推法。例如，它将于1月31日推出，然后需要多少时间进行联合调整和测试，以便倒推时间来确定计划。如果没有足够的时间，我们将简化需求。③当我们进行双11时，核心项目将组织核心成员每天见面，确保每个人每天有10分钟的进度和风险同步，帮助每个人快速解决问题，掌握风险。此外，阿里巴巴还有一个完整的项目管理平台进行管理。我们标记了所有的项目和子项目，所有的风险和进展都是可视化的。站在全局，项目经理可以知道要注意哪些风险，哪些任务可以放在一边。每周，我们与系统对齐进度，看项目是否按进度推进。如果有风险，我们可以找到特定的子PM来跟进。④我们经常说，我们应该接受需求控制的变化，但如果你不断提出一些新的需求或需求不断变化，它将导致整个项目延迟或一些不确定的稳定风险。所以在大促销的时候一定要严格要求纪律，这样才能保证双11当天大家的体验是最好的。我们将要求产品经理满足需求、价值、PRD(产品需求文件)所有变更点都描述清楚，然后相应的业务主管审批后，会上升到总裁进行审核；相应的产品、测试和组长的整个环节审批将逐步完成。你可能会认为成本不是很高，或者效率不是很低。但它解决了一个非常重要的信息透明度，可以确保核心链接中的每个角色都被通知并迅速达成共识。我们还强调的是投入产出比，这种变化对整体价值有多大的贡献。3.今年，我们与支付宝合作，开展了“代码双11”活动。用户可以在支付宝上收集不同的图案代码，并在11月10日分为11.11亿美元。这是一个很好的增长游戏，但背后有很大的风险。当大量用户在晚上8点涌入支付宝和手淘时，很可能会导致整个系统挂断，用户分不清钱，分错钱，或者页面刷新不出来。一方面，会有大量的用户投诉，另一方面，这些流量会被浪费掉。为了应对这一大流量，技术团队迅速识别出所有风险，并进行了非常详细的风险应对。比如详细的流量模型，系统架构设计review，我们也