我所理解的用户增长：用户增长不等于裂变

我不知道什么时候开始， 裂变和玩排水似乎已经成为许多社区运营和所谓用户运营的标准技能。再加上黑客标题的增长，整个运营圈都在谈论裂变游戏。在过去的两年里，许多著名的老板给出了关于增长的方法和实践案例，其中许多是非常好的干货，这本身就是一件好事，但气氛很奇怪，奇怪的是，许多公司仍然认为增长有一个新的黑客角色。比如和教培行业的运营聊聊，对用户运营的玩法有什么了解？基本上是任务宝涨粉，然后送试听课转化。有些人甚至偏执地认为裂变是增长操作的核心，裂变等于增长。因此，江湖上也出现了各种关于教你如何以低成本实现爆炸性裂变增长、如何在30天内从零开始创造数百万用户秘密、50美分创造3D特效的策略。。。在这里，我想说的是：当运营商试图以低成本削减用户的韭菜时，他们不是主张盘子里的韭菜吗？为什么建议初步成长期不要只*裂变拉新？据我所知，有很多工作内容刚刚进入这个行业，即围绕活动裂变和社区裂变，大量的研究是活动裂变游戏玩法，社区裂变工具这些技能水平。在用户增长方面似乎有很多实践经验，但实际上你的价值也在缩小。下一阶段，下一份工作，然后做活动，搞社区吗？这里有几点我的看法。（1）不要只看过去两年的外观，对增长运营岗位的刚性需求很高，但行业对增长的整体理解和实际需求，第一个因素仍然是希望你是一种特效药，可以四两千斤，花最少的钱吸引更多的流量；当第一个因素的KPI不能满足时，就没有办法理想化地增长用户价值的整个链接。同时，流量红利危机越受欢迎，保留、转型和实现就越重要，机会就越大。没有任何产品或企业可以绕过这个环节，你的价值可以远远超过这件事。（2）所有的裂变游戏玩法都只是一种非长期战术表征的手段，最终仍然需要回到裂变拉带来的用户是否能够有效地保留或产生更高的价值（感兴趣的学生可以研究支付宝过去两年在用户保留和价值扩展方面的一系列新场景）。当每个人都聚集在一个池子里做的时候，不管方法有多巧妙，都会产生泡沫。资本必须看到的一件事是，泡沫散开后，池子的实际有效容量， 大家可以联想一下淘集从兴起到巅峰再到衰落的过程。(3)从个人职业发展和当前国内互联网企业环境来看，不一定是好事。为什么？因为负责非付费拉新的资源配置是最敏感、最脆弱的。这个怎么理解？若一个负责增长的团队数量扩大，必然会导致拉新成本直接固定上升，一旦在一定周期内失败， 平衡会被打破。但现实是，大多数公司不愿意继续为此付出代价。目前，绝大多数有增长岗位的企业实际上只配置了1-2名人员进行试错。成长的核心是围绕不同的关键增长目标，快速尝试和快速运行增长策略的团队合作形式。它非常依赖于公司的老板或领导者需要有足够强烈的意识和决心来做好这件事。在这种情况下，你如何确保有足够的空间来支持你想做的事情？准备进入新公司负责增长，如何避免坑做用户增长，其他我们不谈，最重要的是老板或高级领导了解什么，即使老板或领导是技术背景，与运营增长完全不匹配，但至少必须支持从业务到产品到用户，整个链做好态度和决心，而不是你在那里。如何判断老板是否有这种态度和决心？首先，你可以从面试的角度来看。如果你甚至没有见过面试过程中的老板，甚至没有关键的高管，那基本上是不可能的，因为做正确事情的前提是使用好人。第二，你可以设置相关的人员和机制，也可以是现在只有你一个，但你必须有候选人给你一个明确的人员配置或内部合作。第三，公司对当前核心增长指标最明确的需求是什么？是拉新量还是留存率还是活跃度？假如一个劲只跟你谈拉新，那你以后难受的日子真的多了。例如，下图中还有一个非常重要和客观的因素，即公司的发展阶段和业务特点是否具备增长的基本能力。什么方面会影响你在公司发展阶段的成长？最典型、最常见的是底层数据能力。由于之前的种种原因，很多公司根本没有产品&重视用户数据，没有全埋点，没有userinfo数据，没有报表系统....你咋玩？但最不舒服的是人，公司的发展阶段在很大程度上决定了员工的能力和专业素质，你玩一堆思维不是一个水平，认知不是一个渠道增长，加上说形成SOP，这一幕非常酸……最后是业务特点，这更复杂，我只以B端业务类型的企业为例，引用一个赞美白鸦的语录截图，然后让你自己找出来。事实上，大多数时候，老板比我们个人更焦虑，焦虑是别人在做的，加上过去两年下沉和私人领域概念的兴起加剧了这种状态。我的几个朋友遇到了老板，他们突然想成立一个成长小组，让他们带头去做，但他们并不那么乐观或积极。如果读者也遇到过这种情况，我们不会急于评论是接管还是不接管。让我们理清增长的两个特征，然后将其推向我们所处的环境。北极星指数又称唯一重要的指标，是唯一重要的指标， 很多人都知道这一点。曲辉在他的书中的解释是：它被称为北极星指数，因为一旦这个指数确立，就像北极星一样，在天空中闪耀，引导整个公司上下走向同一方向。也就是说，它具有最高的优先级和对增长的整体关键指导。这个尴尬的地方是，许多公司似乎从来没有明确的“北极星指数”。换句话说，如果老板想提高一切，但没有办法制定最高优先级指标，即使没有，也不会受到其他因素的干扰。快速试验、快速迭代增长实际上是围绕业务、产品、用户运营、营销等方面整合和快速实验的过程，以找到最有效的业务增长方式。目前，许多公司确实这样做了。AB测试，快速迭代，做得很好。 但在很大程度上，幸存者有偏差，因为增长黑客需要大量的持续实验。大公司可以承担这样的风险和成本，并在实验过程中有足够丰富的数据作为指导，但其他普通企业甚至初创企业呢？以最基本的裂变活动为例，也需要联动产品、设计、开发资源来做事情，即使裂变小磁盘确实有增长，但不能推动市场，不能扭转市场下跌，因为这些资源无论多少，时间长短，都在一定程度上影响了人力资源的原始主线。写在最后回到我们上面说的，结合实际场景理论增长黑客的两个特点，然后推到公司让你接管增长。最后总结一下:公司能否在增长端给出明确的增长北极星指标，如果可以的话，公司能否让增长团队在一定程度上脱离主营业务KPI的压力，如果答案是否正确，就偏离了快速测试和快速迭代。增长实验的数据首先用于指导，而不是目标，更不用说KPI了！换句话说，增长实验的数据是驱动实验实施的指导条件，而不是从一开始就完成某个实验的增长指标。增长的主要方向不仅是增量，还有股票。以上三点，你的老板，领导，你有这样的意识吗？