着手产品增长前，要设置好成长底线

1、增长底线：你的增长基石在哪里？我（王赛先生）每年至少参加100多家企业的高管会议。在这些会议上，我经常看到雄心勃勃的首席执行官谈论他们的增长战略计划。当我们一起设计企业增长路径时，我会问他们这样一个问题：“你设定了增长底线吗？所谓增长底线，即企业或业务发展的生命线，又称“增长基石”。增长底线是企业逐步增长的基础。这项在线业务可能不会为企业创造高利润或带来巨大的销售收入，但至少有一个非常重要的作用——即保护企业的基本业务，为企业向其他业务的扩张提供基本的营养。让我们来看看亚马逊是如何构建增长底线的:亚马逊成立于1995年，在1996年夏天，它面临着激烈的同行竞争。为了应对这种情况，创始人贝佐斯实施了一种“客户流量导入策略”，即与各种外部网站合作——当其他网站通过链接将用户导入亚马逊购买书籍时，亚马逊将支付8%的佣金。早期的策略使得大量的网络生态愿意引导亚马逊。获得竞争优势并不意味着有增长底线。帮助亚马逊完成增长底线的是2005年推出的Prime会员制度。一家好公司是一家能够与客户建立持续交易基础的公司，因为一旦形成粘性，公司的价值就可以根据客户的终身价值进行贴现。在这种经营逻辑下，公司一方面要把流量池变成客户池，另一方面要有效锁定客户池中最忠诚的客户。根据这一增长逻辑，亚马逊是如何将流量池转化为客户池并形成公司利润池的？贝佐斯坚持“天天低价”战略，率先在电子商务行业推出“99美元免费送货”政策，并于2005年5月推出会员制度“AmazonPrime”。细分网购客户的一个重要细分维度是购物频率。频率越高，客户对企业的价值就越大。但是，由于购物频率高，客户每次购物发生的物流配送成本不会打折。因此，为了节省配送费，一些客户会在集中购买后积累一定数量的商品。亚马逊意识到这是一个“锁定客户”的机会，我称之为“锁定”——以一种方式锁定客户未来的消费行为。亚马逊利用Prime系统挖掘超级用户，形成自己强大的基础和利润池。Prime已经成为亚马逊建立增长底线的基石。锁定客户就是为客户设置退出壁垒。加入Prime后，会员不仅可以享受第二天到达的快递服务，还可以享受所谓的最低起价。此外，会员还可以看到更多的电影、电视和电子书。2018年4月18日，贝佐斯在一封给股东的信中公布了Prime会员的明确数量:“亚马逊上线13年后，在全球拥有超过1亿Prime付费会员。“亚马逊的增长底线是什么？亚马逊的成长底线是这1亿高频交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费！如果Prime构建了亚马逊增长的底线，那么星巴克的星享卡就是星巴克构建增长基石的秘密武器之一。让我们看看星巴克是如何构建“锁定客户”的增长底线的？星巴克于2001年在美国市场推出礼品卡，然后将该业务复制到成熟市场。在推出礼品卡之前，星巴克要求咨询公司进行市场战略调查，发现美国市场每年都有各种价值1000亿美元的礼品卡，93%的美国人购买或使用过礼品卡，平均消费达到213美元/年。既然星巴克在品牌层面赢得了消费者的青睐，为什么不把这种与消费者健康的品牌关系变成战略资产呢？消费品行业企业在终端最后一刻的竞争很容易陷入红海——换句话说，如果消费者在早上9点上班前买一杯咖啡，选择品牌的基础可能是习惯、优惠券或离办公楼很远。然而，一旦被“锁定”，战场将从终端红海转移到客户运营。星巴克是第一家推出礼品卡的公司之一。礼品卡设计的初衷是增加星巴克的社交性，让消费者把星巴克卡作为礼物送给亲朋好友。然而，数据反馈显示，只有大约25%的客户购买这张卡是为了礼物。大多数客户都是高频客户。他们认为这张卡可以节省结账时间。在这种洞察下，星巴克果断调整策略，将礼品卡与忠实客户的个人信息联系起来。星巴克曾经把咖啡卖给消费者，但是卖给谁呢？这些人在哪里？怎么联系？这是星巴克不知道的。用新零售的话来说，它被称为“人-货-场”。然而，一旦卡与客户联系起来，星巴克就会知道谁是它的超级用户，它的增长底线有多宽。星巴克将这些策略复制到世界各地。仅2015年，他们就销售了50亿美元的礼品卡，占星巴克年销售额的近四分之一。换句话说，这些忠诚的客户可以支撑星巴克年销量的四分之一。2017年1月，星巴克宣布，其存储礼品卡和移动应用的流通现金已超过12亿美元。一方面，这种预付费业务建立了客户转换成本，另一方面，大现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，也可以利用这些沉淀资金扩大其他维度。星巴克与消费者的关系更加紧密。星巴克在2016年投资者大会上推出了“DigitalFlywheel“战略是奖励未来消费者体验的核心（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（Payment）、订购（Ordering）四个方面。可以说，忠诚客户战略是星巴克增长底线的核心。2、增长底线的竞争优势有增长底线，这意味着一家公司拥有其他公司所没有的优势。这些优势体现在以下几个方面：1。一家没有增长底线的公司拥有稳定增长的业务基础，业务必须波动和波动。就像20世纪30年代美国大萧条时期一样，凯恩斯提倡扩张政策，但扩张政策一停止，经济增长就面临停滞。许多企业的增长也存在这种情况，给予资源刺激，企业的业务将会增长，而这种增长的效果是下降的——，即“增长的边际效率下降”规律。许多企业家发现，投资更多的资源来刺激增长，增长效率不如以前，但他们不敢停止，因为增长会停止。2.有增长底线的公司有一定的定价权。公司产品的定价受其自身成本结构、客户认可度、竞争对手定价等因素的影响。如果一家公司有强大的客户群作为增长底线，它就有一定的定价能力。定价权也能反映一个公司是否有能力提高产品或服务的价格。我们以路易威登为例：10年前，当我们去巴黎香榭丽舍大道路易威登商店购物时，购买量将受到限制，路易威登每三年调整一次价格。这样做的目的是保持品牌的稀缺性，前提是路易威登在世界各地拥有一批超级忠诚的客户。这些人的重复购买和新兴市场的增长范围可以帮助他们有效地建立这一增长底线。3.有增长底线的公司有多种业务扩张的选择。今天，我们看到腾讯和阿里巴巴不断进入新的领域和行业，这似乎违背了原战略领域“谨慎多元化扩张”的概念。但是为什么它们，包括我们上面提到的亚马逊，能够不断进入新的领域呢？这是因为它们有一个增长的底线。他们的增长底线是他们的粘性客户和他们未来可以实现的终身价值——换句话说，即使进入新市场失败，只要底线仍然存在，公司的价值也不会受到影响。在建立了增长底线后，一家公司可以在不产生增长幻觉的情况下实现增长线、爆发线，甚至是我们后面提到的天际线。由于成长底线如此重要，企业家和高管应该如何设计成长底线？在这里，我提出了成长底线设计的三个原则：占领行业的战略咽喉，挖掘业务护城河，建设客户基石资产。成长底线设计原则1：首先，我想提出一个原始竞争战略中没有的概念——战略咽喉。找到战略咽喉是构建成长底线的第一条原则。如果我们能从企业的战略实现和战略控制中找到一个关键环节，一旦企业控制了这个环节，事情就会发生质的变化，即使其他布局效率滞后，也不会产生很大的影响。这个环节是“战略咽喉”，或者可以比作“蛇七寸”。让我举一个关于“战略咽喉”的例子：从“战略咽喉”的角度来看业务的增长底线，你会明白，只要你控制行业中的一些关键环节，你的业务就能顺利发展，取得良好的发展。在前互联网时代，商业战略咽喉主要体现在线下控制上。最典型的是零售流通巨头，他们以客户流量“威胁”供应商。沃尔玛、苏宁和国美都是这个时代的产物，因为它们控制着“人流”。在PC互联网时代，由于信息不对称性的降低，制造商直接在网上销售商品。起初，由于“人流”规模的限制，很难对线下产生根本性的影响。随着淘宝、京东等电子商务企业的诞生和快速发展，人流从线下转移到线上。人流聚合点的电子商务平台掌握了“战略咽喉”。随着移动互联网的快速发展，“战略咽喉”的竞争不仅体现在流量的入口和规模上，也体现在与消费者联系的时间上——谁占据了消费者的时间，谁就相当于成为消费者器官的一部分。因此，此时微信的价值可以突出，这是基于它对消费者时间的占用。如果你能抓住你所在行业的“战略咽喉”，你就可以像大峡谷附近的印第安人一样，建造自己的“天桥”，有坚实的增长底线。成长底线设计原则2：挖掘商业护城河。1999年，美国《财富》杂志发表了一篇著名文章，作者是沃伦·巴菲特。在这两句话中，巴菲特将他投资秘密的核心指向了“护城河”。巴菲特的“护城河”是什么，如何构建“护城河”？巴菲特认为，找到具有可持续竞争优势的公司的关键是看看他们是否有经济护城河。经济护城河是企业全年保持竞争优势的结构特征，是竞争对手难以复制的质量——换句话说，拥有护城河的公司是具有坚实增长底线的公司。在讨论增长时，首先要讨论保持企业利润区，否则增长越快，风险越高。我拜访了一家垄断公司，它的负责人告诉我，他的公司仅在上海一个月就赚了近200亿元。我笑着回答说:“这不是因为你有多优秀，而是因为你有一条宽阔的护城河。“这条护城河包括垄断许可证和新线路的巨大成本，以确保公司的高回报率。这就是护城河的力量，它是最坚实的增长底线。护城河的形成有无形资产、转化成本、成本优势、网络效应四大来源。读者可以自己阅读这四部分的书籍，这里不进行叙述。假如你有一条或多条护城河，成长的底线肯定会很强。拥有护城河很重要，但更重要的是保护护城河。以茅台为例：茅台的护城河是茅台的品牌价值。为了巩固这条护城河，茅台一方面“稀缺”，每年提高价格；另一方面，建立茅台防伪可追溯系统和防伪系统。茅台的RFID(*识别技术)溯源系统是将RFID电子标签粘贴在产品上，将每瓶茅台的完整生命周期信息存储在这个标签中，包括从原料种植、生产酿造到流通消费的全过程。因此，消费者、生产者和监管机构都可以通过这个标签对其产品进行可追溯性检查，真正实现每瓶酒的“来源可追溯、去向可追溯、责任可调、真伪可辨”。虽然追溯系统的建设成本巨大，但RFID追溯系统具有不可复制、难以模仿、操作简单、易于识别的特点，大大提高了茅台酒的防伪和防伪能力，为茅台酒品牌护城河的不断完善提供了有力保障。增长底线设计原则三：建立客户基石资产增长底线设计的第三条原则是建立客户基石资产。客户基石资产是与您长期合作和交易的客户数量，以及这些客户可以为您创造的终身价值。我曾担任B2B(企业对企业)公司的增长顾问。在一次高管会议之前，我让助理根据金额、客户类别等特点对公司近三年的合同进行统计分析。结论震惊了公司首席执行官：以大客户解决方案为名的公司不到19%与持续交易三年的客户进行交易，随着时间的推移，客户粘性指数呈阶梯式下降趋势。这说明公司看起来业务增长不错，但其实背后的基石一击就碎了。过去的增长主要依赖于行业增长的红利。如果行业发展放缓，公司的业务将随时被竞争对手吞噬，以如此脆弱的客户基础。有时我们称最忠诚的客户为超级客户，他们是愿意在一段时间内继续消费企业产品或服务的客户，也是企业的忠实粉丝。这些客户对企业的产品和服务有很高的支持度，甚至成为社交媒体上企业产品和服务的传播者。他们的一个典型特征是购买会员卡或储值卡，以获得产品和服务，使企业能够在未来一定时间内提前锁定他们的消费行为。这种建立壁垒的“锁定效应”是企业最喜欢的模式，相当于在提供产品或服务之前收取费用，竞争对手很难抢走这些客户群。今天这个流量红