B端用户偏理性，获客比想象中的难

我们经常谈论的大多数互联网运营都是针对C端的，B端很少被提及，因为它的特殊性。偶然的机会，我有幸经历了一个从0到1的互联网支付项目的过程。今天我和大家分享的用户运营经验和经验(鉴于TOB产品的用户群大多是企业，用户运营更多的是指本文中的商户运营，但两者也有共同点)也是泥潭中的总结。1、用户沟通，让他们感受到尊重和双B端用户的理性属性，在产品推广的早期阶段，让客户难以想象。在获得客户后，我们需要与用户进行大量的沟通工作，不同阶段的沟通点也有所不同。例如，在早期阶段：此时，用户通过网站了解我们的产品，表达他们的兴趣并注册。然而，由于信息不对称的存在，用户仍然会表现出怀疑和不稳定。因此，本阶段的沟通侧重于挖掘用户的真实需求，突出其产品的差异和优势，抓住用户的心。在中期，如果用户已经认可了我们的产品，就必须安排双方进行技术调试。因此，在这一阶段，如何协调技术资源，如何快速响应技术问题，如何消除用户对产品功能不完善的情绪是非常重要的。后期用户产品上线后，还需要我们耗时费力的沟通解决各种交易问题、系统问题、功能缺陷问题。所有的沟通，我们都通过QQ、微信或电话。沟通中的很多技巧都是基于双方的平等，尤其是对用户的尊重，比如语气平和，多用敬语(你，对不起……)。只有通过营造轻松愉快的沟通氛围，用户才能得到认可和归属感，才能实现我们产品的价值。2、用专业知识说服用户B端产品的一大特点就是专业性和复杂性高，大多数人都不熟悉，甚至根本没有概念。当用户使用我们的产品时，我们更多的是扮演专(砖)家的角色。由于面向企业用户，有两种人需要从我们这里获取专业信息：一种是负责拍脑袋的企业决策者（老板或经理），；负责实现产品技术对接的一类技术人员。面对这两类人，我们做的支付sdk产品也需要表现出不同的专业性。对于决策者来说，他们关心的是你的费率为什么会这样定价，如何结算资金，每个支付产品有什么区别，业务支付场景是否合规。通过不断的专业学习，需要支付行业的知识积累。对于技术人员来说，他们关心的是如何保证数据传输的安全，如何实现签名，如何实现前端和后端的接入。有一个专门的技术团队来回答这个问题，操作还需要简单地了解自己产品的内部技术实现方法。因此，一旦用户有问题，不要急于回答，想想谁提出了这个问题，问了什么，疑问在哪里，他需要什么样的答案来说服自己相信这是他想要的产品。答案和解决方案必须正确和专业，这也是突出公司和产品形象的机会。如果你不小心给出了错误的解决方案，你不需要太焦虑。谦虚地承认错误并提供更专业的解决方案也会赢得用户的认可。通过学习专业知识，协助开展3项运营工作、诺曼在《未来产品设计》中及时回应和反馈说，由于环境嘈杂，乘坐电梯的人很多，酒店听不到电梯门开关和指示灯的声音，导致几次错误的楼层。这就是反馈机制不完善的结果。反馈告诉我们现在处于什么状态，应该做什么。没有反馈会让人感到焦虑，失去控制。一方面，企业用户是理性的，他有耐心等待解决问题的答案；另一方面，等待需要时间成本，用户也希望有一个时间限制。不要盲目地说，等待，如果我们处理这种模糊是毫无意义的，除非你能在短时间内回答，否则用户等待很长时间不能真正解决，会变得焦虑和失控。正确的答案应该是，操作应该根据实际情况评估处理问题的时间限制。例如，告诉用户我们正在处理这些问题，预计10分钟后可以正常使用／问题将在12点之前解决...这样做的好处是用户有一个期望，他能感觉到事情在自己的控制下，在情感上感到放松。如果你在接近或超过时限时没有给商家反馈怎么办，谦虚地道歉，提前或及时通知用户变更（原因）（在商家问我们之前），然后通知以下计划。这里的原则是，我们应该主动反馈，而不是让用户等待和担心。4、用户不必倾听用户的需求并进行需求分析。这项工作通常由产品经理完成，但事实上，与用户接触最多的是操作，这样他们就可以获得第一手信息。在某种程度上，操作可以充分发挥用户需求分析的作用，这取决于操作人员是否有这样的自我定位。很多时候，我们自己的产品会遇到商家提出的各种要求，比如收银台页面要定制，标志是否可以修改，数据传输需要更多的加密方法，要求和响应参数需要定制，需要各种语言的演示...用户的要求并不等于真实的需求，就像诺基亚时代一样，用户说我们需要打字更快，但键盘设计成符合人体工程学的。但还是被iPhone打败了。如何平衡产品和商家之间的需求是一门非常重要的艺术。如何平衡产品和商家之间的需求是一门非常重要的艺术。平衡的前提是了解我们产品在公司的战略地位、高层*度、资源投资比例以及当前产品适用人群的比例。假如产品本身战略地位低，说明资源少，那么商家的需求就要考虑到重点。假如目前的产品已经满足了80%的商家需求，那么其它合理的需求就应该纳入后期的产品规划，不合理的自然消除。但有时，由于一些所谓的内部大客户，我们会优先满足他们的要求，这实际上会占用太多的资源，扰乱产品开发的立足点。例如，考虑到90%以上的用户需要低访问难度和低技术硬件要求，我们以前的SDK只支持应用程序中的签名。缺点是安全级别相对较低。此时，一些内部技术实力较强的大客户提出异议，需要加强签名安全，所以我们立即修改了产品。最后，客户放弃了使用我们的产品。虽然这种需求符合我们未来产品的趋势，但由于客户的需求，早期的成本并不小。当然，这是老板的决定，我们只能硬着头皮。对于不同的目标用户，如果产品本身确实有不完善的功能，也要及时反馈给产品，并告诉用户等待我们的新功能。学会适当地画蛋糕，让用户看到希望和期望，但也要考虑用户的承受期。5、*20%的核心价值用户长尾理论，说需求曲线的窄长尾分布着大量的产品和用户，这是机遇的宝库。中国第三方支付的发展确实符合这一理论，银行不愿涉及的小企业给了第三方支付公司发展的空间。但是，我们不应该忽视，即使是长尾也逃不掉28定律。就像支付宝和财付通现在占据了70-80%的市场份额，获得了大部分利润。操作工作非常混乱，时间有限。为了实现高ROI，有必要为核心价值用户提供20%的服务。在我们产品推广的早期阶段，用户数量很少，所以我们把每个用户都当作一个小心的肝脏来照顾。特别是商务或内部同事随意扔一个大客户过来，我们也要接过来好好伺候。大多数结果是，产品很难接入，但根本没有交易量。随着业务量的增加，需要建立用户筛选和分级策略。操作应快速判断用户：是否是我的目标用户。是否认可我们的产品和服务。对价格敏感吗？是否容易抱怨。预期会带来多少回报。合作过程是否顺利。。。同时，根据企业注册资本、背景实力、盈利模式、交易规模、用户数量等一些简单具体的规则，识别核心用户，倾斜更多资源。警惕非核心用户，特别是一些干扰用户，他们可能有无限的要求和困难，并将继续消耗公司的资源，必要时敢于放弃。当然，在产品的每个阶段，用户的分类标准都是不同的，重要的是在实践中不断迭代和优化。6、在互联网时代，数据驱动操作越来越重视数据，数据操作越早越好，但不同阶段的重点会有所不同。在早期阶段，当支付产品没有用户或用户很少时，我们更*品牌传播、网站流量、新数据等。当用户量级上升时，我们开始*交易数据、交易成功率、失败率、渠道分布等用户业务层面的数据。在另一个量级之后，用户的活动和沉默也开始*数据的丢失。我们最早的数据是以日报的形式发布的，包括系统的简报和数据组的报告，但他们的数据更倾向于解释数据本身，业务分析太少。此时，运营需要在现有数据报告的基础上进行优化，增加更多的业务分析，如网站流量下降是推广力度减少、品牌沟通薄弱、竞争对手崛起、商户交易减少是损失还是沉默、业务问题还是项目问题等。其中一个交易数据模板，学习版本管理需要在这里解释，操作必须掌握强大的数据分析工具？我的理解是，当公司有一个特殊的数据组时，操作只需要数据敏感性和思维，这样更专业的数据组就可以处理大量的数据。专业人士做专业的事情，他们可以在几分钟内处理你可能需要几个小时的数据。通过数据和分析，我们将向相关团队展示，可以使用Excel表格、Word或PPT显示，工具并不重要，重要的是显示的内容应该有价值。有价值可供参考：领导和同事的时间非常宝贵。报告应简洁突出重点，告诉他们我们做了什么，取得了什么成就，取得了什么问题，我们未来的方向。