2B销售团队如何利用好老客户来达成事半功倍的拓新效果呢？

关于“B2B增长问题”，在上一期的“上一期”中，我们讨论了“品牌是B2B企业最强大的私有域流量池”和“如何通过市场Inbound的持续优化带动增长”。这两项核心工作一般由企业的市场部主导。但在上一期中，我们说增长不仅仅是哪个部门，而应该是整个公司实现的目标。因此，今天的话题还在继续。让我们来谈谈如何更好地推动B2B企业从销售自我拓展和激发老客户转移两个方面的新增长。3、销售自我拓展：大多数B2B企业不可或缺的拓展力量的理想是：一旦市场Inbound的力量打开大门，就能够不断获得新的线索，然后销售团队在漏斗下游抓住这些线索，最大限度地改造，企业就能成功实现从线索获取到交易的新增长。但在B2B企业的实践中，市场职能和销售职能的分工是不可能如此不同的，真实情况是什么？事实上，市场和销售作为一种广泛的营销功能，是企业大营销漏斗中的交叉合作体系。漏斗前期越多，市场就越应该发挥主导作用，后期越多，销售就越有主导作用。但在漏斗的特定环节中，如何确定两个功能的分工比例呢？这也取决于企业业务的实际特点。以线索获取和商机挖掘为例，企业目标客户肖像的差异、解决方案的复杂性和交易周期的长度决定了市场和销售的贡献比例。假如给大家一个可以借鉴的数字，在国内企业级SaaS公司的新交易客户中，市场贡献的比例从15%到97%不等。因此，B2B企业在进行增长目标分解时，不能拍脑门式的一刀切。具体来说，目标客户越KA，客户越大，客户单价越高，解决方案越复杂，交易周期越长，越不可能仅仅依靠市场端的在线客户收集手段来扩大新客户。不难理解这个事实。例如，如果一个世界500强企业的营销负责人想引入一个新的营销软件，他不太可能只是通过百度搜索找到对接的人。最有可能的是，他会要求同行或朋友推荐产品，或者直接找人推荐可靠的制造商销售。换句话说，依靠“关系”的力量。因此，最能直接听到炮火的销售团队必须成为拓新中非常重要的力量，那么销售自拓还有哪些改进空间呢？1.触角敏感，“混合”有价值的社交媒体极大地改变了人们的联系和沟通方式，现在我们找到了一个KP(KeyPerson，在某种意义上，关键决策者的难度大大降低，但销售顾问的触觉要足够敏感，才能更好地把握这些机会。参与行业活动，加入大咖啡社区，充分利用专业社交平台和关注竞争对手的客户池。。。不用说，这些传统的新手段，我相信经历过多次战斗的销售顾问基本上可以使用的手段已经被使用了。假如你还没上道，赶紧去找个老销售人员取经。2.有机会用专业能力武装自己的社交名片，但每个人的效果都不一样。区别在于销售顾问自身的专业性。也许几年前，“茅台”是销售顾问的专业武器。现在在B2B业务中，虽然销售顾问的关系能力仍然很重要，但最大的挑战是使用他们的专业能力来武装他们的社交名片。例如，也加入了一个大咖啡社区，一群企业销售VP讨论如何激活销售组织，如果你能及时使用公司的客户案例贡献解决方案，解释最终效果，这肯定比你匆忙添加别人的朋友，预约米饭销售产品效果好得多。3.市场及时赋能，销售拓新如上图所示更加不可战胜。从广义营销的角度来看，市场 销售在企业中有一个共同的目标：确保营销漏斗中有稳定的线索进入和持续的交易产出。市场就像空中部队，销售就是地面冲锋部队，所以一定要相互赋能，深度联动。当我们谈到销售扩张时，我们必须足够专业。除了在企业内部系统的培训体系中发挥作用外，营销部门还可以发挥更有价值的作用。如果市场能为地面冲锋部队提供足够专业的销售工具，销售顾问在这个过程中一定会更加自由。举个具体的例子，很多企业的销售都会在领英上寻找人脉。但也许在销售给潜在客户发消息的那一刻，后续是否有故事就注定了。如上图所示，不难看出前两句话基本上都是没有针对性的“复制粘贴”产品，没有针对特定对象的诚意。事实上，这种联系动作可以更专业。测试表明，F型电子邮件布局和针对对对方企业某些具体问题的开场白更容易给收件人留下深刻印象。这样的结论和经验必须基于大量的数据测试。对客户心理的理解和沟通工具的优化实际上是市场团队日常研究的范畴。如果你期望通过“有才华”的销售来思考，效率就太低了。因此，在这种情况下，如果市场团队基于更多客户的研究，帮助销售顾问进行相应的培训，提供更“灵魂”的沟通技巧，不仅可以改变一两个销售顾问的扩展效果。这只是一个小例子。事实上，从Leadsgen到Demandgen，从商务沟通到临门一脚，市场对销售的赋能可以体现在整个营销链上:在销售第一次接触目标客户时，公司的介绍能否降低客户的理解成本，突出差异化优势？当目标客户产生需求时，是否可以提供现成的相关案例、解决方案，或者方法论信息来支持销售？当目标客户达成交易时，是否有一些对外传播资源的支持？在维护老客户时，能否根据客户的需求阶段和当前的痛点给予更多的理论？ 为了支持销售向上销售和交叉销售的可能性，实践建议？企业内部分工是为了更有效地工作。换句话说，分工的价值不是划清权责，而是让不同的职能充分发挥各自的最大价值，最终通过合作取得更好的效果。因此，B2B企业在实现增长过程中，如何更好地了解业务和销售的需求，以及销售团队如何充分利用市场资源，并向市场团队反馈一些业务洞察力是一个值得关注的问题。注：在过去的两年里，同行们越来越多地讨论建立SDR团队来支持销售团队以扩大客户。他们以前从零开始建立过这样一个团队。它的管理有很多得失需要衡量。我们将来会找到一个机会详细讨论。四、客户转介绍：一句话胜千言的力量这句话说出来有点扎心，但却是不争的事实。如果老客户愿意帮助我们介绍新客户，就不用说客户获取成本降低了多少。有了老客户的认可，给新客户留下了先入为主的好印象，降低后续沟通成本的价值不容忽视。然而，尽管越来越多的B2B企业开始建立成功的客户部门，但转移引入带来的新业务只占大多数企业增长的一小部分。因此，转介带来的新收益，还有很大的红利空间。问题是如何让老客户愿意张口帮我们说几句话？1.客户必须先成功，才能帮助我们说“客户成功”的概念几乎伴随着这一波SaaS热潮进入中国同行的视野。NPS(客户净推荐值)被公认为衡量客户成功的黄金指标，其核心问题是:“你愿意向别人推荐这家公司的产品/服务吗？”。这一逻辑解释了一个不难理解的事实：如果客户在选择我们的产品和服务后确实取得了价值和业务成功，他们不仅会续约，还可以向我们推荐或介绍其他客户。够简单吧？问题是，虽然许多企业说“客户成功”是B2B企业（尤其是SaaS企业）的生命线，但实际行动的重点仍然是无意识的独立创新。例如，面对大多数企业市场的客户成熟度相对较低，许多企业自身的产品和服务仍在不断迭代，B2B企业需要更专业的服务来帮助客户从产品中实现业务价值。第一步是帮助客户使用产品，改进客户内部的Adoptionrate。如果他们甚至不能使用它，他们还能谈论什么业务价值？如果我们继续追溯，客户的成功实际上取决于他们在这个阶段是否是我们的“正确”客户。在过去的几个月里，许多初创企业找到了作者，但对于他们中的大多数人来说，作者最终选择了免费提供一些专业建议或培训的核心问题，而不是建立深入的项目合作。坦白地说，原因是：首先，当企业意识到需要系统能力升级时，深度项目价值更加明显；其次，初创企业资源有限，支付能力与期望之间存在先天矛盾，不能保证客户价值最大化。最好保持联系，把合作放在后面。只注重客户获取，不注重客户成功，不注重留住客户，无异于用竹篮打水。如果客户自己没有成功，他们怎么能帮我们介绍客户呢？如果他们不在其他客户那里“帮忙”，他们已经仁至义尽了。2.触发客户介绍的意愿：客户心理洞察客户的成功是客户愿意介绍的前提，但并不是所有说“愿意推荐”的客户最终都能做出介绍。因此，有了前提，我们也要深入研究客户是否愿意做转介绍的心理。换位思考。我们每个人都是许多领域其他企业的客户。在什么情况下，我们愿意主动推荐我们正在使用的产品？尊重和珍惜那些“给人玫瑰，手有余香”的客户。如果我是一个喜欢分享和帮助别人的人，如果有人问我，我会介绍他们，有时我会主动在朋友或朋友圈分享一些使用经验。不可否认，帮助人本身就会让一些人觉得很有价值。如果我们找到这样的客户，我们必须把他们当作“婴儿”，继续确保他们对我们的产品和服务感到满意，并感受到我们的价值。若此类客户出现不满，也必须迅速反应，积极处理。事实上，品牌平等的背后是维持人性化设计的需要，就像人们会有意识地在朋友圈中操作人性化设计一样。当客户介绍他们时，他们也有自己的心理秘密。客户的企业品牌是否等于我所在企业的品牌？它能代表我想在特定领域保持的职业形象吗？这些心理秘密可能不方便说，但却在悄然发挥作用。当然，品牌平等并不意味着我们的企业品牌必须达到与客户品牌相同的知名度。不是每个企业都能成为阿里巴巴，也不是每个企业都需要成为腾讯。大多数国内SaaS企业都很年轻，规模还小，如何与自己的大客户做品牌对等？事实上，我们应该用自己的“深度”来匹配客户的“广度”。在我们自己的领域，我们应该有真正独特的价值主张、对行业未来发展的深刻理解、产品设计和服务细节。说白了，在这个领域，我们有足够的能力赋予客户权力，从而实现品牌地位的平等，“小但不粗糙”。还是说回来，品牌不等于广告。初创企业也需要品牌建设，但在不同的发展阶段，建设的重点是不同的。我们之前的文章都涉及到品牌建设，包括“上一篇文章”中提到的“品牌实力是B2B企业最强大的私域流量池”，供参考。3.考虑到客户的业务需求和KP的个人发展需求，我们上面提到的品牌平等，以确保客户的成功，都是为了客户的业务需求（Businessneed）满足，即帮助客户实现业务成功。但我们不能忽视的是，无论是B2B还是B2C企业，最终我们接触和沟通的都是新鲜的人。在这种情况下，除了业务需求外，他们还会有一些特定的个人需求。在职业场景中，最典型的是专业成长和个人品牌建设。因此，在合作过程中，我们可以通过专业帮助KP更好地实现个人发展需求（Personalneed），毫无疑问，它们更容易成为我们产品和服务的倡导者和推广者（Advocate）。如上图所示，如果我们满足客户的业务需求，他们更有可能在被问及时为我们提供认可，即被动共享（Passivesharing）；但是，如果我们能更好地满足KP的个人发展需求，他们可能会成为积极帮助我们认可的意见领袖（Proactivesharing）。说到具体方式，比如举办高端沙龙，为这些KOL提供交流学习的平台，帮助他们建立自己的圈子和人脉；在做大型品牌活动时，邀请这些KOL分享（当然，这项活动的价值必须高于他的期望），这有利于他的企业和个人品牌形象。甚至可以策划一些有趣有意义的项目，把它们和它们背后的企业品牌联系起来，发挥更全面的价值。这些都是企业可以根据自身资源优势在不同阶段努力经营的事情。双赢总是这个时代不变的主题。好了，在这里，我们介绍了四位一体的系统思维:品牌和市场Inbound、销售自拓和客户转介绍。最后，我们应该回到我们一贯的想法。企业资源有限，哪些工作应该成为当前的重点，还是企业生命周期进化的思维。我们之前的文章已经多次提到过。归根结底，营销不仅仅是一种战术功能。我一直认为它是企业的核心战略功能，所以我们应该从战略需求的角度来思考和部署营销方法。如果您的企业仍面临战略选择的挑战，欢迎与作者进行深入讨论。