分享一些0-1业务搭建的经验

我们经常听到“ios架构工程师”、“高级产品架构师”，但关于业务架构的建设并不少见？在许多中小型互联网公司决定开发新业务后，他们在不断尝试和错误的过程中建立了业务结构，包括业务模式的建立、业务模式的探索、组织结构的调整、工作流程的规范、团队规模的保留等；如果你有幸参与这个过程，这将是一个非常困难但宝贵的机会。本文想从作者在产品经理和产品运营道路上提取一些0-1项目的经验，分享一些0-1业务建设的经验。1、产品不等于业务。建立一个新的业务结构并不意味着创造一个新的产品。在谈论这一段之前，我们首先重现了一个场景。一家知名教育互联网公司的运营与产品总监的对话如下：上述对话是否看起来非常和谐，似乎一个新的解决方案即将诞生，一个完美的合作即将上演，然而，我们揭开了表面，看到了本质。在这种需求中，操作学生提到：“系统预约”，能否完全依靠一个系统或产品来解决？让我们拆卸这个例子来解决这个痛点。我们需要考虑的问题是什么：性能层：缩短用户路径，降低用户决策成本，提高销售效率；产品层：产品提供从前端到后台的系统支持；业务层：业务模式是否会影响客户单价、销售模式和运营模式？根据课程产品是否适用于sop流程，是否应相应匹配创新的课程形式？根据课程产品是否适用于sop流程，是否应创新课程形式进行相应匹配？人力层：去掉人力电话预约后，效果能完全取代电话营销吗？人力无法回滚。这些不是所有的问题，但也涉及到新用户客户渠道和老用户维护等一系列问题，我们会发现这不是一个新产品或一个新功能可以解决，但涉及一系列的变化，这样的变化真的值得，应该尝试错误，还是应该创新？以上例子，我只想表达我的观点：产品不等于业务，但业务可以衍生出产品。2、新业务的诞生必须伴随着相应商业模式的建立。长期稳定的商业实现模式是许多互联网产品追求的共同目标。然而，在创业之前，许多企业过度考虑用户数量和市场份额的占有。他们只是对后期商业模式的发展进行了大规模的规划，没有详细的思考，因此，有许多产品“生于客户获取，死于实现”，并为产品筹集了大量资金，但最终，有无数的公司因为无法实现和转化而灭亡。例如，会员音乐、社交、新闻、健身等非刚性需求、竞争产品众多的应用，在一定用户水平后，如何促进用户转型和稳定实现是一个非常困难的问题。毕竟，确保利润是公司长期生存的方式。FOREG：健身领域的独角兽keep是典型的非刚性需求产品，但在线健身实际上是当前市场的好机会，目标用户的消费能力也很高。keep在集中会员服务方面没有做好服务，但在融资后选择了大量难以快速盈利的项目，如硬件、商场和线下商店，在mvp的商业模式没有完全运行的情况下，投入大量资金开发其他业务是非常危险的。总结大概有三点:一开始没想好这个业务的最终目标是什么，是线上垄断，OTO，还是整个行业的标新；融资后，我急于扩大规模和业务，跑得太快。我忘了检查我走的路是否有一天能实现，还是一条只砸钱不还钱的路；如果你不把一件事做到极致，你就会开始做第二件事和第三件事，这是第二点的补充。作者对Keep未来的发展仍然非常乐观。毕竟，在这个有信仰的时代，“自律给你自由”这样的标志真的可以深深扎根于人们的心中，这取决于下一步如何走，是否能回到正轨，anyway，服务好用户是第一位的，服务号会员一定是对的。3、从流程和人员的角度来看，并不是所有的大公司都规范新市场、新业务或新领域，也不是所有的小公司都是混乱的。3、从流程和人员的角度来看，并不是所有的大公司都在规范新市场、新业务或新领域，也不是所有的小公司都是混乱的。虽然一些小公司人员规模小，但人员配置合理，流程规范，这对未来的每一个环节都尤为重要。近年来，HRBP有一个深入的业务线，根据特定的部门或业务线进行更准确的人员管理和招聘是合理的。我们总能听到一句话，现在业务规模还小，不规范很正常，以后慢慢就好了。混乱的过程只会导致加速业务的死亡。例如，作者来自产品经理，但在中小型工厂没有项目经理，甚至一些小公司，甚至没有产品经理，老板是产品经理，这没有问题，我们不需要严格要求谁做什么，但我们需要开始规划路线，路线，你的位置，应该做这个位置。管理与执行的区别；各岗位之间的合作；确保每条业务线都有自己的ownproduct；职位可以空缺或合并，但职责不能模糊。（例如：可以没有项目经理，但明确谁进行项目管理，谁负责整体项目进度）四，B端同步建设，数据底部开始数据，数据可以使业务，无论是产品埋点，还是产品在线数据统计分析，所有这些都是促进业务发展，提高业务能力，提高业务效率。不要把赋能放在最后一步。毕竟，如果锦上添花做得太晚，即使是雪中送炭也来不及了。我们想要数据的目的是什么？简单粗暴地说：知道战斗怎么样；知道哪个团队更强大；知道哪个团队或哪个士兵拖后腿；知道团队没有问题，但粮食和草迟到了吗？它可能对应于我们熟悉的数据、行为数据、用户数据、产品数据、市场数据等。做数据是浪费人力，是大脑，做分析，但也许你不相信，有太多的公司已经形成了商业模式，只是开始弥补数据的问题，沉默的成本消耗在这个过程中可以想象。让我们谈谈B端的同步建设。这里提到的B端对不同的行业有不同的定义。我们通常认为企业内部员工使用的产品或管理内部使用的产品是B端，但事实上，它们也包括大客户。如果不考虑一个业务的开始，它将在未来变得最强大和更大，那么你就不必考虑这一点，但如果你想变得更好和更好，你不能放弃这一点，无论是产品还是操作。五、保持前瞻性，走一步看三步，走不动就止损。从产品经理的角度来看，优秀的产品经理做一个功能是做无数的功能伏笔，无论是从用户层面还是后端技术层面，都可以实现前瞻性。例如，当你接管一个新项目时，你应该考虑它的载体是应用程序、小程序还是社区。这个决定不是一蹴而就的。你目前的决定只适用于当下。一些适用于社区的项目业务将无法随着规模的扩大而承载大量的项目业务，因此需要做一个统一的关闭，那么如何规划后的关闭路线以及如何规划用户的生命周期管理，如何规划用户进入哪个环节，哪个场景活跃，最终保留哪个生态系统，是长期项目还是短期实验项目，你的roi能否携带等等。很少有机会从0到1开始总结，但也很难证明自己，为子孙后代铺平道路。这篇文章只是互联网思维写的冰山一角。本文中提到的“业务”可以大也可以小，可以大到一个新的领域，也可以小到改变当前的支付模式，从而产生一个新的支付业务。然而，无论是大业务还是小业务，每个环节都是细致的，并留下迭代空间，这不会太糟糕。