产品的战略思考和整体的运营策略

三步运营战略的思路是:产品定位分析-市场竞争战略认知-为自己制定运营计划。为什么要从产品定位入手？事实上，这仍然是一句老话：在开发的早期/中期，最重要和最基本的项目是产品。产品是整个业务框架的底层，我们常说它是骨架。只有在了解了整个产品业务发展方向的规划/规划后，才会考虑整个产品的运营方向。操作通常被称为整个产品业务的血肉。产品上线后，我们关注的问题是:如何让产品更丰满？新渠道建设怎么样？如何保留用户？我们的用户如何形成忠诚度？如何改善我们用户的生命周期？如何提高付费值？如何让我们的用户愿意为我们做更广泛的沟通？等等。但是你不可能一上来就操作所有的问题，结合产品的每个开发节点。运营要制定相应的计划，逐步完善产品运营机制；整个产品运营策略(季度/年度)也会延伸。事实上，我们所做的任何操作，无论大小，潜意识地都在使用这种思维方式。假设操作做了一个活动，首先要明确:为什么用的是抽奖而不是团(定位分析)抽奖活动有哪些玩法(市场方法认知)？我们可以这样做(结合自己的新策略)？在前两篇文章中，我还结合自己的产品案例进行了一些分解和分享。接下来，我不想详细解释如何编写/实施详细的操作计划。由于每个人的产品重点/出发点不同，具体方案没有太大的参考意义，网上也有文章分享提纲内容。我自己也在做产品运营，把产品连接到运营或运营到产品，所以我想从产品和运营的角度来谈谈我们整个产品的战略思维和整体运营策略。产品和运营是相互依存和相互关联的。从这两个角度回顾/整理业务，希望一些方法上的思考能给大家带来启发。让我们从第一部分开始：产品战略思维。首先，产品洞察力从源头开始。你的行业有一些痛点，用户有一些相应的需求，所以整个行业都有一些可能性可以改变。比如行业的上下游是怎么回事？有痛点吗？我们觉得他怎么样？是否还存在一些用户需求问题？用户可以如何分类？不同的用户如何匹配他的需求？通过行业和用户两个维度，团队会有很多有趣的想法。让我们从这些想法中选择一些内容进行提炼，去大脑爆炸，能否提出一些新的产品模式，找到新的方向。说到行业分析这个话题，大家应该都很熟悉。分析领域有很多经典的理论模型，如past模型、波特五力模型、swot分析等。然而，在实际应用过程中，我们可能没有那么多时间再次设置每个模型，或者特别深入地应用某个模型。团队可以花一小部分时间去了解这些模型在说什么(从什么角度规避什么风险)。至少有四个因素必须考虑清楚:国家政策(或者我们可以说环境/市场)：例如，你最近是在鼓励振兴还是报告整改？如果你是基于微信生态系统，你应该考虑更多的微信政策，比如最近的诱导分享禁令政策。整个行业的发展程度:是1.0时代，还是2.0时代，还是传统时代应该改变。在技术方面，技术具有很强的价值：将其他行业的成熟技术应用于该行业，或在该行业进行技术升级和创新，可能会重新分配整个行业模式。例如，电子商务的算法推荐机制应用于内容行业。一个关于竞争对手的策略：在我们思考或决定任何问题之前，我们将首先进行竞争产品的研究和分析——你可以看到行业前三名的产品，他们是如何思考这个问题的？三家公司肯定会有不同的竞争策略。我们能学习还是微创新他们的策略？二、用户分析领域也有很多分析工具，比如CLV/常用用户CLC、用户肖像，包括定量分析中使用的分组、分层等。在许多公司，事实上，我们很少设立用户研究团队，或者数据分析团队，事情需要自己做，事实上，没有办法做如此详细的用户研究。然后在做用户分析的过程中，可以先用普遍的方式粗略划分用户，比如新老用户、轻重用户、重用户、大R小R等。，这样会更容易在短时间内梳理用户。事实上，除了刚才提到的一些工具之外，我们还有两个概念要向您解释：第一个是定性研究，第二个是定量研究。定性研究：倾向于与用户沟通，了解我们的用户在想什么。定量研究：我们可以以问卷的形式分发给用户，并收集一些定量问题，如产品功能体验、运营活动等。其次，通过对背景数据的理解，你也可以对用户形成一些理解。例如，你必须熟悉并记住一些基本指标。接下来，结合加速器的案例，我们来看看如何使用和思考这两个方向模型。国家政策：加速器所在的游戏工具行业实际上是游戏娱乐行业的一小部分。电子竞技、直播、信息等大方面大家可能都知道，而小层面则有陪练、盒子、录屏等产品。但是，从国家层面来看，单领加速器不应该得到鼓励或支持。整个行业的发展程度：事实上，加速器行业已经存在了七八年，市场发展已经饱和甚至过剩，产品差异化的方向已经从支付模式延伸到市场细分。新技术的发展：从新技术的角度来看，目前还没有一项技术能够非常明确地改变该行业的模式或影响整个行业。确实有加速器尝试区块链技术，但更倾向于噱头。在技术底层架构和服务器选择方面，市场上大部分产品差异化不大。竞争对手的竞争策略：刚才提到加速器行业目前正处于红海阶段。 在技术和产品层面没有差异化的情况下，每个人的竞争策略实际上是相似的，基本上会在内容或渠道上投入更多的资源，进入资源竞争的阶段。这是我们从四个角度对加速器所在行业的研究和分析。然后，让我们来看看产品设计过程中的用户分析。工具产品需要解决的问题有明确的方向。我们产品在开发初期需要解决的用户需求与市场上主流的加速器产品相同或非常相似。那么我们如何找到自己的风格呢？当时我们有一个考虑:市场上的加速器覆盖的用户年龄范围很广，不会局限于某个群体或者年龄段。他们的需求/要求是一样的吗？我们带来了一些问题，并组织了几次产品研讨会，面对面地与公司的办公室职员和大学生玩家（实习生）交谈。这两个不同年龄和属性的用户对游戏偏好或加速器有相同的要求吗？事实上，最终的结论仍然存在差异。例如，根据收入的不同，上班族在蒸汽上的平均付费游戏约为5-10款，而学生玩家的平均付费游戏约为1-3款；其次，上班族更注重加速器的效果，并附有一些明确的功能要求，但学生玩家更注重性价比和游戏交流。有了这样的结论，我们在想，既然两种类型的用户在属性和偏好上存在差异，是否有机会将不同用户类型的产品切入市场。基于这样的思考，我们考虑先做一个满足或者早期专门为大学生服务的加速器产品。基于以上两种观察和分析，我们提出了一种叫做邀请鉴赏机制-日收费模式的试点解决方案。免费开放不是比邀请限制好吗？在早期阶段，我们也有这样的讨论。从产品开发的角度来看，我们未来有很大的机会进入收费模式，所以这里的操作应该埋下一条黑线，并将产品传达给用户不是终身免费的。不要让用户在开始收费时感到不知情或欺骗。其次，市场处于红海竞争中，用户已经尝试过其他付费产品。他们能免费拥有它们吗？免费常常让用户解读为服务质量一般、产品质量一般的印象。通过让用户支付一定的成本(时间或金钱)来获取产品，以减少用户对新产品的疑虑。这不仅可以主动展示产品的负责任和严肃态度，还可以让用户通过精力成本来珍惜这个机会。从行业的角度来看，我们后续计划按日/周/月进行商业化模式。事实上，有一种按月/年的支付模式，触动了整体，将价格调整到一个更能控制时间的定价。这样的小变化，其实可以充分发挥用户自身对产品、时间需求和可衡量性的控制。从用户的角度来看，我们将大学生/校园市场等用户放入新产品中。事实上，我们可以更加关注我们的团队对产品的需求，更加收敛，最大限度地发挥小团队的力量，更好地为我们的垂直用户服务。因此，在最后一篇文章中提到，我们将走向精致简单的设计风格，只扩展TOP5-20以内的游戏服务，以确保技术控制产品质量。一般来说，我们需要考虑和分析三个维度：第一个维度：这种新模式对用户的主要感知是什么？有没有唤起一些行为？我们的研究发现，当许多用户看到产品标志时，他们不会太了解你是如何为学生提供服务的，但他有一种感觉，他们现在可以使用加速器而不花钱（至少在某个时间段），所以每个人都愿意尝试。这是第一点。第二个维度：整个新模式是否改变了用户的核心路径？从数据的角度来看，对于不想花钱的用户来说，这将增加他在产品中的停留时间、点击加速功能的频率和游戏的时间，因此对核心行为有更强的培养。第三个维度:用户的行为有可能塑造一些积极的行为吗？从两个角度来看，对于那些没有钱或不愿意花高价但需要使用加速器的用户来说，现在终于有了产品开放邀请来欣赏。然后，他们会花更多的时间在产品上等待。这种等待包括其他加速器需要购买会员，我们可能不支持或加速体验暂时不是最好的，但用户愿意接受或等待，通常愿意参与我们的测试优化两三周，这是一种积极的行为。第二，让我们来看看那些可能没有多少钱，但他愿意支持的用户，他们经常问什么时候收费，老用户是否有特权*等等，可能等不及了。现在这个产品降低了付费门槛，给这些用户性价比高的可能性和选择性。从结果来看，潜意识会刺激这些用户的支付行为，培养他们的支付习惯。因此，这三点都倾向于积极。