4个问题，是产品失败的原因

最近，我参加了一个展览，看到了一个与我以前负责的产品非常相似的展览，所以我叹了口气，为什么同一个产品可以支持一家公司，我们是黄色的？于是就有了这个产品复盘。1、背景项目批准的原因是当时有意向客户需要建立一个保密管理系统（类似于办公室管理）；然后我们自己的公司在这方面也有需求，技术也有一定的积累（资产管理系统的一些功能是相似的），所以领导决定可以这样做。第一步是进行各种研究，主要是用户研究、竞争产品研究和业务研究。业务研究是我编的名字，很多2B产品的业务逻辑都很复杂，需要专门学习和理解。竞争产品研究也试图了解市场上类似的产品，发现大多数产品仍然停留在上个世纪，性能和互动都令人担忧（所以这个产品仍然有市场）。一方面，用户调查了解潜在客户的需求，另一方面，他们还采访了我公司相应岗位的一些员工，了解他们的工作流程和痛点。最后，经过一些研究和思考，我认为本产品的目标应该是实现用户友好、操作方便的保密管理的整个业务流程功能。由于业务复杂，我们计划首先制作MVP版本进行验证。通过业务研究，我们可以梳理出系统的三个大模块：人员、载体和信息设备。那么mvp到底做什么呢？秉承用户友好、操作方便的目标，我认为应该先做载体管理模块，这里有纸质载体管理的痛点，其他产品解决方案很差；所以应该是吸引用户的亮点，花了很多精力设计一个非常聪明的软*件解决方案；但领导者的想法是运行整个系统的过程，首先实现信息设备管理的流程操作，以工作台的形式设计了更方便后期扩展的应用和审批功能。管理体系的核心实际上是工作流程，提交各种申请，然后批准；但我们以前没有技术积累，所以我们派了一个弟弟来研究工作流程的实现。出乎意料的是，这项研究已经过去了两三个月。除了工作流之外，前后端开发仍然相对顺利，但由于工作流尚未完成，项目从3月开始。3月底，我给出了模块的详细设计，4月中旬给出了更全面的PRD，直到6月才通过审批流程；6月底，随着部门人员的整体调整，项目被搁置。除了工作流，前后端开发相对顺利，但由于工作流尚未完成，项目从3月开始，3月底我给出了模块的详细设计，4月中旬给出了更全面的PRD，直到6月才通过审批流程；6月底，随着部门人员的整体调整，项目被搁置。下面是对我认为的问题的更详细的分析：第二，哪里出了问题？1.问题1：在MVP规划阶段，我的想法与领导者不一致。我想先做兴奋的需求，领导者想先做基本的需求；这里的早期沟通确实有一些问题，但幸运的是，它没有浪费太多的时间。我想在这里讨论的是，我应该坚持自己的想法吗？做一个能解决用户痛点的竞争产品没有的闭环小功能比做一个虽然是核心但竞争产品已经具备的功能好吗？当我遇到0到1个项目时，我会在产品设计过程中追求有点太完美，总是想理解功能，做得很完美；但这是产品设计时间会更长，也不能保证用户会支付他们认为很好的设计，所以MVP只做核心功能真的很重要！2.问题2：当技术探索时间太长，整体进度评估崩溃时，我和研发学生认为开源基础上的工作流不应该花很长时间，但实际上没有解决，我没有及时发现延迟的风险；到5月，项目管理相对缺乏；核心功能的实现不能绕过，导致整体发展进度的直接崩溃。项目时间越来越长，我认为这也是最终项目变黄的一个重要原因。一开始，我能感受到领导者的热情。每隔几天，我就会问进展情况。后来，我发现每次问都没有进展，热情逐渐消退；作为一个0到1的产品，上层的支持真的很重要。3.问题3：项目优先级低 人员变动项目优先级低的事情与前一点有关，因为项目刚开始的时候有8个会议、实际发展也是69人、一个7人的团队；有很多原因。随着项目的推迟，没有产出，人员自然被调到其他项目组，形成恶性循环。最后，部门整体调整为最后一根稻草。负责人和我都离开了原来的部门，所以项目结束了。4.问题4：根据我们MVP的功能设计，其他竞争产品缺乏核心竞争力，主要实现过程应用和审批功能，确实是保密系统的核心功能；但没有创新，门槛很低，无法形成产品的核心竞争力。特别是，除了类似的竞争产品外，还有其他办公平台产品的竞争。毕竟，OA的审批流程也可以完全实现；所以我回到了第一个MVP应该做什么的问题，也许根据我的想法会有更好的结果。三、总结快！快！快！时间真的很重要，尽快做出能验证核心的MVP。如果你有自己的产品判断，你应该根据理由去争取。加强项目进度管理，尽可能防患于未然。自己的一点感受:作为产品的妈妈，产品成功有多开心，失败有多不舒服。