夹在老板与员工之间，需要怎么做才能起到承上启下

与前阿里巴巴的一位企业家聊天，他的项目在A轮投资了1000万美元。他问我:作为公司的中层，最难的是什么？我想了想，说:应该夹在老板和员工之间。老板的决定和压力应该向下释放，但只关注最终结果，如何做是中层；员工最关心的不是公司，而是自我成长和经济收入，以及具体的执行水平。可以看出，两者根本不在同一频道。起点不同，兴趣点不一致，彼此不了解，没有共同语言，只能依靠中层将老板的决策转化为可执行的策略，然后带领团队着陆，确保最终效果。因此，中层的核心作用是承上启下，消化和传递，说是团队的灵魂也不过分。一个优秀的中层可以快速执行老板的决定，保持团队健康有效地运作；也可以反馈给老板一线信息，提出脚踏实地的建议。总之，团队执行力和氛围的质量很大程度上取决于中层管理。正常情况下，老板最多只能起到影响作用，不会直接干预。毕竟，团队合作的本质是履行自己的职责。作为一个中层团队，做以下四件事就足够了：1。当我们决定在什么时候做什么时候，人类因素是最重要的。人为、正确、强大的员工对项目进度有立竿见影的影响，再难的问题也不再是问题。因此，如果你找到合适的人，把他们放在合适的位置，给予合适的激励，你可以期待理想的结果。也可分为两点：找人。适合三观正的人管理。注重成长，人尽其才①首先，找到合适的人。用一个通俗的比喻，就是萝卜坑。人才是萝卜，职位是坑。坑又大又小又深又浅，所以对应的萝卜又高又胖又瘦。找人的时候，就是瞄准坑找萝卜，找最合适的，不是最好的。第二，找三观正的人。有三种积极观点的人至少可以确保他们所做的事情在正常方向上不会有原则错误，在团队合作中不会有太大问题，也不会破坏团队氛围。这是除业务能力外需要具备的基本素质。②管理第一，做好人文关怀。核心是肯定人的价值，尊重人格和自由平等，鼓励理性思考，关心员工的精神生活。在互联网行业，创造力是生产力，创造力来自每个员工。只有做好人文关怀，足够尊重员工，给予合理发挥个性和思维的空间，才能有创造力的土壤。人文关怀体现在公司决策、薪酬福利、管理制度、上下级沟通等大大小小的因素上，涉及各个方面，需要作为企业文化长期实施。对于团队领导者来说，我们应该关注员工的个人状态，包括工作和生活。必要时，可以投入精力帮助解决个人问题，这是人文关怀的表现。我对只注重发展速度而不关心员工的公司并不乐观。因为我不认为企业文化可以在公司发展后得到补救，这不是一个问题。这样的公司也不能打硬仗，遇到困难可能会瞬间崩溃。其次，做到人尽其才。我以前的上级对我说：员工没有错，但他们没有被放在合适的位置。这意味着管理者应该善用知人，以服务者的身份管理团队，挖掘员工的优势，尽可能地把他们放在合适的位置。2.上面提到的信息传递，团队中层的核心作用是承上启下，主要体现在落地老板的决定上。具体分为消化、传递和执行三个步骤。消化。充分理解所有已知信息的传递，包括背景、目的和目标。将决策转化为可执行策略，方便员工理解和执行。推进项目实施，为最终结果举个通俗的例子，老板说在那条街的那个地方盖一栋楼，这是一个决定。收到此指令后，团队中层应首先充分收集信息，如为什么在这里建造建筑物、用于做什么、什么时候建造以及有什么特殊需求。这是一个消化环节。leader在充分理解决策后，首先制定执行策略。包括预算、建筑风格、内饰、办公设施等，以及寻找工程团队的标准和流程。最后，将这些事情分工给团队成员，让大家充分了解项目，明确每件事的截止日期。这是传递的一个环节。以前是规划准备阶段，最重要的是实施到位。要求leader具备项目管理能力，密切关注每个时间节点，参与可能影响成败的关键环节。比如找工程队的标准和流程，就要亲自跟进。这是执行环节。有些朋友可能会说，一直强调中层应该传达老板的决定，听起来像老板的麦克风，没有自己的观点。当然不是。我认为团队合作的极端是无条件执行的，就像军队一样。中层也是执行环节之一。先做好基本执行工作，再发挥主观价值还不算晚。此外，公司的大决策总是自上而下的，即使是董事也可能无法参与，大多数时候仍然是一个角色。所以，「传话筒」是中层最基本的价值。除传递决策外，还包括传递压力。这是一种管理方法，主要用于一些特殊时期，如公司遇到快速发展的好时机，或希望纠正现有士气低落的团队。和上面提到的一样，中层需要做的不是直接传达老板的原话和语气，比如类似「如果你做不到，就不要做」在这种情况下，肯定对员工没有积极影响。要站在员工的角度，用员工的语言，思考员工的利益，这样才能有效沟通。举出非常具体的案例不太方便，就不展开了。3.优化流程团队就像一台机器，需要各部件的协调才能正常有序运行。假如把团队leader当成这台机器的操作员，那么他的职责就是减少内耗，提高效率。最好的解决办法是制定和优化流程规范，使团队运行有序，提高工作效率。常见的流程规范包括申请资源、产品需求、日常沟通报告等，每一项都是必要的，在每个公司都是一样的。但仍能根据实际情况，把握一些可优化的细节，提高效率。例如，日报和周报。内容可以简化到极致，只需要用两三句话来讲述核心进展，根本不需要非常详细的分析。首先，由于日常工作内容，我们应该非常熟悉，不能依赖日报和周报的信息；其次，重要项目应该有单独的详细分析，而不是写在日报和周报中。可以给员工一个每周报告的格式例子，注明一定要包含哪些内容和数据。另一个例子是申请推广资源。列出全站资源位置的列表，确定内容类型、横幅设计、文案规范、时间点、内页等要求，并公开申请流程和排名优先级。规范过程的过程，会花费一些精力，但完善后，就能在工作中起到提高效率的作用。虽然规范很复杂，但每个部门只关注与自己相关的。制定流程规范需要注意以下几点:①以交通规则为例，流程并不意味着效率低下，只要制定合理，就能使交通状况更加有序，效率更高。虽然红灯停车、左转直行等规范似乎耽误了时间，但实际上总时间并没有增加。在工作中，道理是一样的。②需要不断优化的流程规范不是一天建成的，毕竟有很多复杂的情况，只有遇到才知道。一般规范可以在初期建立，然后根据实战情况不断优化。应该有这样的想法：解决问题后，思考过程规范是否有问题。若有，如何优化；若流程规范为空白，则尽快建立。③坚持执行或以交通规则为例，交警在执法过程中肯定会遇到许多非法人员寻求整合。这种情况也会发生在执行工作流程规范的过程中，中国人更注重面子关系，而不是流程规范。作为规则的制定者，我们必须坚持下去。因为只有自己坚持，别人才会重视。4.解决问题的常态是，根据长短期规划和流程规范，逐步实施取决于效果，这些都是有章可循的。然而，在互联网行业，每天都有更多非常态的新问题，而且非常困难。这些问题不在预期之内，不符合任何现有的流程规范，灰色地带位于几个部门，没有以前的经验作为参考，决策非常困难。这种事情是我们平时总说的。「填坑」或「撕逼」，每个人都不想面对。但是团队领导的重要职责就是处理这样的问题。毕竟请高薪高level解决问题。要做好这类事情，需要良好的沟通能力和快速的决策能力。因为每天可能有十几件事要处理，如果时间太长，会影响重要工作的进展，得不偿失。这个问题不能从根本上解决，只能尽量缓解。具体方法是制定和优化上述流程规范。写完了。