如果产品短期内并没有实现盈利的趋势，产品经理应该怎么做好呢？

你可能不相信很多“独角兽”企业和初创企业有一点是一样的，那就是他们的财务报表会有很多赤字。与我们经常提到的世界知名科技公司不同，这些企业可以赚很多钱，盈利能力差，赤字很常见（当然，赤字企业也包括一些非常丰富的资金，但为了避税将大量利润转移到国外，如：水果、歌曲和软）。这些赤字企业曾经相信“愿意花钱赚钱”，但现在他们把信条升级为“愿意花钱，筹集更多的钱”。他们坚信，只要企业成功通过IPO或并购，就可以顺应潮流获得大量市场份额，成为超过10亿美元的商业巨头，投资者和企业经理的价值也可以翻倍——但现实是，他们还没有赚到一分钱。这种发生在21世纪的奇怪现象彻底颠覆了传统科技企业对基本商业理念的理解。高管们并不关心利润率、投资回报率和企业的财务基本面，商业竞争已经完全成为一场争夺顾客的疯狂战斗。业内不乏亚马逊等颠覆性创新型企业。即使这些企业连年亏损，他们仍然受到同行业企业的追捧，这让我们逐渐忘记了一个行业的正常状态应该是什么。事实上，商学院并没有把“烧钱”作为培养MBA学生的内容，企业的商业计划也没有把推出策略放在首位，但这已经成为行业发展的常态。在正式开始探索如何管理无利可图产品之前，我们需要解决的第一个问题是：为什么这种现象比以前更常见？——我认为最根本的原因是资本更充裕，行业变革更受重视。对一个成长型企业来说，获得投资的潜在渠道非常丰富，风险投资基金的规模也在不断扩大。很多企业在获得天使投资后，仍然需要继续筹集资金。与此同时，一些大型企业将风险投资业务分开，成立投资公司，机构投资者也越来越多地参与高成长企业的投资。此外，许多人通过IPO、合并收购成功退出的投资者开始了新一轮对初创企业的投资。当然，也有实力雄厚、经验丰富的风险投资基金。他们利用成功退出获得的收入，进一步投资于其他有前途的初创企业。同时，我们也发现，许多投资者更愿意参与后几轮投资，因为在这个阶段，企业最关心的是长期发展所需的资本，而不是在短期内通过利润实现自给自足。如果投资企业在一定的投资环境下仍需要几年时间才能实现上市或其他退出路径，但仍能获得数十亿的估值，那么投资者真的不需要太担心企业的短期盈利能力和投资回报。企业家领导项目负责人StevenHess表示：另一种暂时不考虑利润的情况是，一些企业不满足于在现有市场上创造世界，而是想要实现行业创新，甚至颠覆行业生态。这些企业“志存高远”，不担心短期内的盈利能力，也不太担心如何抢占市场份额。天使投资平台AngelList的首席执行官KevinLaws认为，“利润”显然是一个选择，而不是一个不可避免的结果，一旦一个公司能够实现巨额利润。以亚马逊为例，这家公司非常大，取得了显著的商业成就，但几乎每个季度的净利润都是负的，因为他们没有盈利能力吗？显然不是。硅谷一家风险投资公司的分析师Benedictevans指出，如何管理无利可图的产品，如果产品在短期内没有盈利意图，产品经理应该怎么做？在我看来，既然利润不是这个产品的主要目标(甚至根本不在计划中)，最重要的是了解公司真正关心的是什么。一般来说，这些公司的最高KPI指标指向几个方面。接下来，我们将逐一分析：1。快速增长是许多初创企业的重要目标。因此，我们需要获得客户。最好培养高度依赖的忠实客户，进一步结合口碑宣传获得更多客户。快速增长会让投资者满意，也会让领导者在TED演讲中大放异彩。风险投资专家Matsherman表示:此前提到长期投资者可以容忍短期内无法盈利，但不能接受投资公司的不成长。风险投资专家Mark Suster认为，企业的快速增长需要花钱，所以做好心理准备的投资者不介意接受短期损失，也不太担心企业目前的盈利能力。然而，企业发展背后的经济逻辑仍在发挥作用。在既定的利润策略下，不能依靠进一步挖掘客户实现盈利的公司是一家有前途的公司。资深专家Tobyclarence-smith还提出，当增长成为企业的目标时，产品管理应更加注重新功能的开发，以满足客户的新需求或开拓新的目标市场和用户类型。当产品达到盈亏平衡点时，企业不需要急于成功。产品团队可以在功能开发和改进方面投入更多的资源和带宽，优先考虑降低成本和实施整体优化策略。产品团队需要与管理层就成长目标和成长衡量标准达成协议，进一步测试新功能，分析其影响。客户研究应注重如何吸引更多的客户参与产品的设计和改进，并及时培训营销和销售团队，让他们了解我们的产品能做什么，客户关心什么。2.利用率获取新用户是很多公司的目标，但更重要的是让新用户依赖产品，在日常生活中定期使用。如果所有Facebook用户注册后都没有打开，那么即使Facebook的用户数量增长非常快，也很难从这些用户中获利。对广告驱动的商业模式而言，最重要的是研究用户使用产品的时间和频率。不断获得关注，形成一定的流量，有助于吸引目标用户，为以后的收入和潜在的盈利可能性奠定基础。在努力维护和提高产品利用率的同时，产品团队应注意与管理层就日均活跃用户数量、使用时间、使用频率、损失率等具体衡量指标达成一致。在确定了这些关键KPI后，产品团队可以以此为中心，并采取相关措施来改进这些指标。当利用率开始带来经济效益时，团队将进一步优化产品，进一步提高利用率，形成良性循环。3.在许多细分行业，客户只会从有限的供应商那里获得产品或服务，市场份额最大的企业最有可能受到客户的青睐。流媒体就是这方面的典型代表。在线影视平台Netflix拥有庞大的用户群，电影来源丰富，用户访问量巨大。然而，他们几乎没有提高价格。相反，他们每年不断支付高昂的版权费，他们在制作原创作品方面的投资甚至更高。这不仅仅是因为Netflix非常重视他们的客户，想要提供最好的娱乐体验，主要是因为他们的目标是成为世界上最大、最完整的流媒体服务提供商，尽可能完整的视频内容，成为用户的首选应用程序，然后通过用户每月充电形成稳定的收入。Netflix不断提升用户体验，尽量减少涨价频率，使其在激烈的竞争中脱颖而出，成为行业领导者。如果产品团队打算尽可能多地获得市场份额，不妨从Netflix的成功经验中寻找灵感。最重要的是为用户提供更丰富的选择，扩大目标用户群体的范围，不断丰富产品内容和功能，使用户形成依赖，确保用户不会通过有吸引力的定价策略取消订单。Netflix的低价策略之所以可行，是因为他们在积极寻求外部融资的同时，将产品收入反过来投资于产品优化。这种投资发展战略可能不会长期有效，但它可以有效地提高产品的吸引力，留住忠实用户，获得必要的市场份额，占据有利的竞争地位。4.如果产品经理负责的产品已经到了收回成本的阶段，那么从创造收入到扭亏为盈是一个自然的过程。产品经理不需要花很多时间来确认产品的适应性。然而，并非每一项投资都会得到同样的回报，这是产品经理和投资者需要关注的问题。用户获取成本和单位经济效益的规律仍然适用。如果不考虑这一点，即使是实现利润的机会，企业也会错过机会。比如近年来兴起的外卖行业，通过诱人的折扣和促销活动吸引顾客，很多企业甚至亏本销售。如果这些餐饮企业不能同时注重提高食品质量，就很难将巨大的促销投资转化为对顾客的长期吸引力。新闻网站Quartz记者Alisongriswold认为，由于对设备、技术、营销和人才的投资，暂时的损失并不可怕，但这是一种可以接受的商业策略。然而，每笔交易都以极低的价格吸引客户，导致亏损。这种商业模式是不可持续的，尤其是对于行业饱和度较高的后来者。一旦确定了企业的价值主张，产品团队领导者必须完成从“利润最大化”到“可持续商业模式”的转变，并为更长远的未来做出规划。利润最终会到来，无论一个产品或一个公司现在是否盈利，总有一天人们会把它的利润放在最重要的考虑标准上。Jeffrey，软银合伙人 Housenbold表示：产品经理必须考虑产品的基本商业原则，认真考虑定价和营销策略。因为产品总是以盈利为最终目标，他们必须提前计划，形成长期战略，而不是认为一切都会自然而然地到来。对于Saas公司来说，他们面临的挑战更加艰巨，由于只有当用户在一定时间内选择订购时，他们才能获得利润。如果回报周期长达数月甚至数年，公司对增长的投资将继续影响利润。即使业务已经发展到成熟阶段，也很难实现盈利预期。如果回报周期长达数月甚至数年，公司的增长投资将继续影响利润，即使业务已经发展到成熟阶段，也很难实现盈利预期。因此，产品经理必须找到降低用户获取成本和维护成本的方法来实现利润。“重量不重”的策略并不一定有效，尤其是每次销售都需要几年时间才能达到盈亏平衡。法律仍然适用。如果一个产品不需要考虑盈利能力，这意味着产品团队可以毫无顾虑地烧钱换取流量，而不考虑基本的商业原则。然而，这种商业模式注定不会在很长一段时间内取得成功，也很难有效地吸引外部财政支持。随着市场环境的快速变化，产品必须具备独立对抗危机的能力，能够承受负面结果。产品团队需要提前预测和准备利润拐点，并与管理层和投资者沟通，告诉他们你为实现今天的目标做了什么准备，以及对未来可能出现的情况采取了什么措施。如果产品的单位经济效益尚未产生或不能迅速达到预期的理想水平，投资者和分析师将开始质疑产品的长期生存能力。虽然利润不一定是短期内的首要目标，但大多数公司仍然希望成为亚马逊这样的企业，在一些业务中获得收入，并投资于其他业务，而不是失败的优步-for-X模式是一样的，每一分钱都是由风险投资者支付的。