别让产品增长变成风险，不利的一面也要预估。

当我们进行增长时，我们需要对许多事情进行权衡，而这些权衡往往会使产品或企业面临潜在的风险。以下三个权衡因素可能会使产品面临风险：以牺牲创新为代价关注财务增长。规模和复杂性的增长限制了敏捷性。错误的决策导致脆弱的产品和商业模式。如果我们不了解这些权衡所涉及的风险，我们就无法理解我们决策可能产生的长期影响。财务增长vs创新财务增长和技术创新是企业同等重要的组成部分。然而，他们经常相互矛盾。我们的计划是每季度审视财务成果。衡量短期收益增长的一个问题是，即使产品从长远来看是正确的投资，从短期收益来看，产品也不值得投资。软件公司的大部分管理费用都花在开发上。在报表中看到更高的利润，一个简单的方法就是降低成本。但是，如果牺牲产品开发，追求利润，就会出现问题，增长率就会直线下降。产品规模越大，降低开发成本的不利影响就越大。由于产品复杂性的增加，需要额外的开发投资来支持产品的增长。一个小产品可能会在一个小团队中生存，但随着复杂性的增加，情况就不好说了。判断产品成功与否的另一个问题是，它忽略了市场并非无限。当市场趋于饱和时会发生什么？财务增长将放缓，但该公司仍能获得巨大的年收入。他们面临着两难境地：对市场感到满意，拥有市场，或寻找新的增长途径。公司将如何定义成功？即使是大型国际公司也会有天花板。看看发生了什么：著名分析师Benedictevans表示：随着智能手机市场的成熟和更换周期的延长，主要智能手机巨头的增长正在放缓。但这并不意味着它们不成功，或者市场已经*。随着业务的增长，敏捷性往往与增长相反，复杂性的增加限制了企业过去做事的能力，企业的成长也越来越慢。伴随着产品规模和复杂性的增加，相关业务也必须增加，才能有效地管理产品。还需要额外的管理层来控制决策。然而，过度繁文缛节会带来瓶颈，成为敏捷的敌人。与敏捷性相比，增长导致复杂性。许多大型组织不惜花费大量资金向敏捷组织转型，但大多数都失败了。讽刺的是，大公司希望增加流程，使企业更加敏捷（如Devops、Scrum等）。但事实上，他们应该减去阻碍敏捷性的过程。这就要求管理层在一定程度上放弃控制权，因此企业可能暂时无法接受。这种做法存在干预偏差。当我们解决一个问题时，我们倾向于增加一个解决方案，而不是消除障碍，因为它可以满足我们的控制欲望。产品脆弱性的不确定性可能是产品团队面临的最大障碍。研究表明，环境越复杂，预测和计划就越不准确。随着产品和业务复杂性的增加，未来变得更加不可预测。我们几乎无法预测产品未来可能遇到的所有机会或困难，因此关注产品弹性是非常有用的。产品或商业模式的问题越大，负面影响就越大。由于我们无法预测未来的困境，重视产品弹性是很有帮助的。系统中技术债务留下的问题会使产品变得脆弱。过度的繁文缛节使团队难以做出反应，使企业难以忍受。如果产品出现问题，会引起连锁反应，公司必须开启灭火模式。更大总是更好吗？大客户带来高回报，但交付给大客户的商业模式通常与小客户完全不同。主要区别在于：小客户：他们可以牺牲功能和定制来省钱。它们对价格非常敏感，所以可以采用标准化的交付方式。大客户：他们不缺钱。他们愿意支付更多的费用，只要软件满足他们的特定需求。定制往往是必不可少的。大客户的销售和实施周期较长。将产品交付给大客户更有吸引力，需要雇佣更多的员工。这样做的结果是，为了覆盖新的管理费用，必须提高产品价格。这可能迫使企业撤离他们最初的利基（Niche）市场，因为小客户再也买不起这个价位的产品了。撤离利基市场存在风险——它可以为创新产品打开大门。在技术上，中断的风险比以往任何时候都大。启动新产品的成本非常低，这意味着新进入者将继续出现，他们将瞄准利基市场。产品弹性产品的弹性侧重于控制产品的下滑，使产品能够利用向上的机会。充分利用机会是非常重要的，因为无法预测机会何时会出现。如果产品团队处于灭火模式(忙于处理困难)，可能会错过有足够上升空间的机会。控制产品下降(技术债务、繁文缛节等。)可以抑制负面影响，使产品或企业迅速从负面影响中恢复，使产品坚不可摧。这是Nassimtaleb(安皮里卡资本公司创始人、风险管理专家)的一系列书籍《Incerto》它背后的核心概念：生存通常是最好的长期战术，因为它让你抓住下一个可能是你一直在等待的机会。从财务的角度来看，找到一种可以交付到各种规模市场的商业模式可以实现产品弹性，因为它对冲了企业的风险。在小市场上，每个客户带来的收入都很小。然而，小市场有更多的潜在客户。失去一个小客户对利润影响不大，而且很有可能会找到一个新客户来取代失去的客户。而且在大型市场中，每个客户带来的收益都非常高。然而，失去客户会打破你的底线，很难找到替代潜在客户。同时保留小市场，拓展大市场，给产品一定程度的业务稳定性。小市场低风险低收益，大市场上升空间更大。然而，收入越大，风险越大。小市场用户的稳定性抵消了大用户的不利影响。找到将产品交付给各种规模客户的方法还有一个额外的好处——创造一条有竞争力的护城河，建立竞争壁垒，保护你免受新竞争对手的干扰。决策，决策，决策！和一切一样，最重要的是找到适合产品的平衡点。过度关注财务增长会导致产品恶化，失去市场份额，增加中断的可能性，而只关注产品创新会迅速消耗你的现金流。增长的关键是限制产品下滑，抓住机会上升到峰值，保持足够的灵活性，充分抓住机会。