SaaS增长的第二曲线的含义以及作用

今天讨论的内容:Zoom和Slack的商业系统开放设计:不仅仅是PLG的成功产品和销售:两条线的增长落地选项结论给大家的问题言归正传。最近，每个人都在谈论如何在中国找到Slack和Zoom。毫无疑问，Slack和Zoom的成功是商业化的成功。毕竟，这种企业商业模式的增长速度、毛利率和可持续增长能力是显而易见的，上市前很少花钱（相对于2C）。今天的文章旨在在商业化中找到一些隐藏的共性，这是我对如何找到中国Slack和Zoom企业的判断，也是对中国企业商业化路径的建议和指导。首先，我们在商业系统的开放设计中进行大规模的增长设计，事实上，技术本身（AI,IoT）等等，不太感兴趣，或者不认为技术本身是决定企业成败的关键。毕竟，无论技术是好是坏，尖端是否稀缺，商业化的成功都是公司的最终目标。在我们看来，商业化只不过是周期、客户单价和转化率不同组合复杂性的集合。在规模化过程中，技术刚刚开始成为产品，产品设计本身的商业核心才是真正的牛。只有在产品商业化走出规模化体系后，公司才能真正有投资价值。而B2B商业化本身如果只有传统的销售环节，只提倡大订单，就会在企业成长的过程中不断撞墙。另一方面，2C背景的CEO来做2B，只会做大免费产品的盘子，无法实现，这也是一个大问题。商业化本身就是一个不断复杂和进化的过程。我们必须对自己的商业化体系最终成长为什么样子有开放的态度。这种开放心态背后的逻辑是，SaaS只是你想做的事情的载体。这件事本身就是关于感情和梦想的，但本质上是一项业务，可能涉及2B或2C，或者有交易环节。因此，如果你想商业化，你必须首先定义你想做什么，然后设计什么样的商业模式可以帮助你做到这一点。不要拘泥SaaS是否纯洁，她只是一个载体。不要为SaaS而SaaS。商业模式的设计必须开放，可以有各种元素，不能拘泥。二、Zoom和Slack，不仅仅是PLG的成功。我们来看看Zoom、Slack等硅谷新兴公司的成功。大多数人会认为他们是产品的成功。所谓PLG产品驱动的内生增长(ProductLedGrowth)，没有销售或不重视销售。错！很多人会用澳大利亚公司Atlasian做IT开发管理的PLG典型案例。2002年成立，2015年上市。不快，因为从零开始赚钱。全球15万企业客户年收入12亿美元，市值300亿，PS值30倍。就像Salesforce标榜一样。nosoftware同样，Atlassian引以为傲的是“nosales”。没有销售人员，产品自己销售。产品好，客户喜欢，口碑病毒传播，没有销售，是传奇。事实呢？公司成立前十年，应该真的没有销售人员。但今年是第17年，根据年报，他的销售和管理费用已达5亿美元左右，占收入的40%。什么意思？第一十年，确实靠产品打造了一片天下。收入是1亿美元，没有销售人员。它确实是PLG的传奇。但在第二十年，从一亿拉到12亿，他的打法实际上发生了根本性的变化。从单一产品驱动的增长到产品和销售的双轮驱动。后者是他第二十年增长12倍的核心。你认为Zoom是简单的PLG吗？Slack也是吗？他们比Atlassian早就有了销售团队。SurveyMonkey知道吗？在线问卷服务成立于2007年，今天依靠产品内生增长的用户数量达到6000万。他的年度报告说：“从历史数据来看，我们业务模式的增长驱动力来自本地用户和病毒增长，特别是免费用户转换为付费用户，产生了大约80个％个人为新用户付费。目前，我们正在扩大有限的销售团队规模。“Dropbox和Box是否总是混淆？我以前会这样做，因为两者都是在线存储的，但Box更*企业客户（即传统的销售方法），而Dropbox更*产品的原始增长和销售系统的结合。Dropbox的市值是Box的4倍(80亿美元相对20亿美元)。有许多公司通过这种混合增长方式取得了成功。例如，我称这种增长为SaaS增长的第二曲线。一是产品驱动增长曲线，二是销售驱动增长曲线。两者成为一个体系，如果做对了，可以给公司带来巨大的收入增长。有人可能会说，在中国有很多公司尝试过这种尝试，比如问卷网，易企秀，就是用2C产品做2B，简单！然后大多数认为这件事简单的人在做了一段时间后就会失败。他们会说，“ToB的增长逻辑与ToC逻辑不同，内生性也不同！ToC和ToB的逻辑似乎无法兼容。事实呢？的确，习惯了2C的人在这里再成功，也很难抓住B的痛点，不知道如何帮B解决问题，让B付钱。但这并不意味着懂得2B痛点的人，不能通过一些2C技巧，做出让B终端用户超喜欢的产品。是的，这里的关键词是“终端用户”。他们是C。抓住终端用户的一些痛点，用产品驱动一个B的基本C盘，然后慢慢吃2B销售。为什么不？三、产品与销售，两条线的增长模式，其实可以从根本上解决几个ToB增长最大的痛点。我和很多首席执行官讨论了2B销售的困难。公认的有三点：很难获得客户。销售需要改变客户的认知。更难的是，产品不仅仅是需要的。它们是可有可无的。购买低频产品是最困难的。如果有C级产品面向终端用户呢？获客？通过内部口碑推荐，商机从体验过C级产品的现有用户转变。客户认知的变化？不存在的。所有用户都被洗脑，准备好被你收割。可有可无的产品？产品在哪个行业/场景中经常使用，只需要就在那里。我在说什么？是时候考虑在传统软件前放一个非常好的轻产品来刺激需求了。在历史上，传统软件通常故意使产品复杂，以显得专业，然后传统销售需要从沟通者的角度进行客户关系管理。但这条路已经走不通了。或者说这是一条长期主义的道路，走不快。他会堵在客户获取和客户认知上，找不到刚需的场景。即使是TO大B的产品，也要考虑做得更简单，更贴近终端用户。产品设计不是为高管付费，而是为终端用户付费。一个好的ToB生意，无论你是从大B还是中小B收钱，都值得加上To终端用户C的基本盘。用这个基本盘解决客户获取、认知和刚性需求的问题。四、落地选项这两条线的商业模式在中国最大的落地平台是什么？企业微信、钉钉、飞书。对于这些平台生态中的第三方产品，平台是他们的第一条线。相当于外包第一条线。但对于主动或被动选择不加入这些生态的企业来说，如何构建自己成长的ToC基本盘呢？两条线一开始肯定不兼容，需要找两个CEO来做吗？如果一家公司有两个CEO和两条增长线，如何协调中间？等一下，为什么要协调？因为前面坑太多:C线增长太快，B线销售没有好办法收租。商业化失败。C线增长并没有自然导致B线销售正确的买方设置。例如，开源社区、工业用户社区等。商业化失败。相反，C线增长降低了B线销售客户的单价。失败。C线增长太慢，B线销售没有获得客户红利。遇到公司没有战略决心。C线卒。B线销售故事与C线增长故事矛盾。失败。B线销售渴望收获C线增长红利，两者之间没有协调整体商业化战略节奏，失败。所以，协调很重要吗？那么董事长是否应该做这项协调工作呢？不管是不是这样安排的，中间都需要一个协调员来帮助公司穿过上面的坑。飞书生态中的企业微信、钉钉、CEO，其实如何与平台协调也是他们所做的。结论我一直说，不要为SaaS而SaaS。SaaS是你想做的事情的商业载体。SaaS收入估值高，所以这部分收入占你总收入的比例越高越好。但这并不妨碍你做人力密集型交付等专业服务，比如咨询。因为这些元素是你商业模式所必需的。不要为SaaS而SaaS。对SaaS纯粹的不必要追求，就是给自己找麻烦。再说一遍，不要为ToB而ToB。必要时，你的商业模式中当然可以有ToC元素。B2B2C。B2C2B。我说的是，你的生意可以从ToC开始，然后To小B，最后To大B。或者几条线齐头并进，相互依赖。Tob业务今天被客户困住，需要积极考虑如何添加C端元素。今日已有ToC元素业务，必须珍惜这一元素在长期发展中的巨大意义。坚持两条曲线的发展，不能动摇。你现在要考虑的是如何提高两者之间的拉动效果。ToC融入ToB，ToB吸收ToC，两条增长曲线的混合发展，可能是ToC前20年发展后中国ToB未来20年增长的最大红利。如果你不相信，你可以*ToC企业的人才流向ToB企业。事实上，我认为这种流动的步骤可以更大。