服务设计为项目提供了强大的通用语言和工具集

文章结构:1。客户想要什么？2.组织面临的挑战是授权客户组织孤岛创新的需要。组织者正在做出反应。3.为什么选择服务设计方法？1.客户想要什么？在你的童年，你可能玩过一个叫做传递包裹的游戏。派对开始前，一件神秘的礼物会一层一层地包装在礼品纸上，你猜不出里面是什么。玩这个游戏的孩子会一层一层地打开包装，迫不及待地想知道里面有什么礼物。我们想要的产品和服务以基本相同的方式包装。最外层的包装是我们工作人员(或技术界面)的行为、方式和语气。在这一层下，它由该人员的系统专业知识组成。然后是员工执行的一系列程序，如销售或退款程序。下一步是组织运行的系统和工具：物流系统、计费和销售系统。最终的核心是产品本身，比如电信服务或者一双跑鞋。作为一个企业的客户，你就像一个玩传递包裹的孩子。获得你想要的产品的唯一方法就是打开所有的包装纸，这是你所有经验的组成部分。冷漠的态度、误导你的员工、复杂的过程和笨拙的系统可能会使购买或与产品的互动不那么令人满意，从而降低产品对你的价值。传统上，企业主要*核心产品，也许还有一些最内层的内容。他们专注于技术和运营的卓越，希望“把事情做好”。对他们来说，他们的工作是优化的具体细节——就像汉堡店在新食谱开发上投入巨资一样。或者他们在销售方面努力工作，告诉世界，他们只*能为客户解决问题的事情——就像银行试图表现出一致可信的形象一样。但是客户真的关心这个核心产品吗？在一项研究中，研究人员询问了成千上万的病人，并询问了他们在住院期间感到满意的因素。现在，我们大多数人认为成功治愈的医疗结果是对病人最重要的事情之一。毕竟，医疗是医院的核心价值主张，这就是人们去那里的原因。但在这项研究中，排名前15的满意度因素都与患者在医院期间的健康状况是否有所改善有关。相反，最重要的因素通常与员工的互动有关：包括信息流、投诉处理、护理人员是否有同情心和礼貌、患者是否参与决策、医院环境愉快、是否周到。当然，如果有人没有得到好的治疗结果，情况可能会有所不同。当我们生病时，医学经验变得非常重要。但在此之前，医院治疗的专业能力似乎被患者视为理所当然。在其他情况下，不难想象。如果你是游客，你不会谈论你的酒店房间有门、窗或床。如果你是首席财务官，你不会在公司会计师的算术技能上给他们打分。但除此之外，客户还会根据其他因素对组织进行评级。因此，在汉堡包店，食客们实际上更关心的是温暖的问候，而不是令人兴奋的新汉堡食谱。在银行，客户更担心网站的不良登录过程，而不仅仅是对机构的信任。作为客户，我们似乎不受核心产品的影响，而是受其层层体验的影响。那么，企业如何才能更好地理解客户的价值，并利用他们对客户的理解系统地提高用户体验呢？服务、产品和体验是什么？文章标题中有“服务”一词，但前几段是关于汉堡和运动鞋的。他们是服务吗？许多商人对服务和商品(通常称为产品)之间的区别感到惊讶。“如果我的公司提供，那就是我们的产品。另一个人说：“如果你能把它放在脚上，就可以称之为产品。有些方法可以避免这种讨论。在服务主导的逻辑中，你会听到有形商品只是服务提供的分配机制，商品被称为服务化身。JTBD（jobs-to-be-done）理论建议客户雇佣特定的产品或服务来完成特定的工作。在这些讨论中，关于服务和产品的情感、关系和功能有更多的问题。在本文中，“产品”一词被用来描述一家公司提供的任何东西，无论它是否有形。为了避免混淆，我们通常谈论的不是商品和服务，而是实体产品和数字产品，以及我们称之为服务的产品。所有这些术语的共同点都是顾客根本不在乎的。他们花钱（或花时间，或*，或交换其他重要的东西，如数据、投票或许可证）。他们希望组织能够帮助他们，解决他们的问题，实现他们的目标，并与他们一起创造价值。当这种情况发生时，他们希望组织能够提供一种实现或超出他们预期的体验，完成他们的生活，满足他们的情感需求。1.授权客户的数字革命使消费者对良好体验的需求更加强烈。在过去，他们经常被迫在当地或报纸上找到他们能找到的东西，但现在，他们有像星星一样多的选择。事实上，从地球的另一边买东西比从城里的商店买东西容易。即使在同一个提供商中，客户也有许多信息渠道或购买渠道，并且会根据需要随时切换。他们有更多的信息，包括价格比较、替代来源、可信评论和大量其他数据。由于客户在社交媒体上与成千上万的其他人分享经验，社交媒体放大了这一变化。在线交流正在重塑业务，用户对同伴的信任远远超过昂贵的广告。企业对企业(B2)B）服务可能对社交媒体不那么敏感，但口碑（WOM）这里似乎扮演着同样的角色，而朋友的推荐往往被称为最有效的销售来源。我们都同意，当一个组织陷入困境时，全世界都知道它的情况。如许多研究所所示，用户体验会影响公司的利润。早在2009年，据估计，糟糕的用户体验仅在美国就造成了830亿美元的业务损失。擅长用户体验的公司比市场表现更好，更有可能被客户推荐，更有可能看到客户回头再买；此外，如果客户确信会有更好的体验，他们愿意付出更多。显然，*用户体验很重要，那么为什么这么多组织会犯这样的错误呢？他们是由聪明能干的人组成的，但他们仍然试图让用户感到愤怒、困惑、失望或留下好印象。答案之一是组织建立方式的错误。2.自工业化以来，通过泰勒主义组织孤岛(Taylorism)和全面的质量管理(Totalqualitymanagement)等待运动，企业一直专注于卓越的运营和效率。在机械范式中，他们已经明白自己的行为是一系列的操作过程，并专注于优化每一个单独的步骤，通常是在成本方面。毕竟，成本和效率是一个相当简单的概念，为管理提供了方便的杠杆。组织者(我们常称之为组织孤岛)围绕对公司有意义的工作，通过专门的业务工具来理解、跟踪和管理这些功能，并从公司的角度(而不是用户的角度)优化它们。有时，任何核心产品和交付核心价值所必需的过程似乎都被视为一种费用、浪费或不必要。这些组织孤岛积累了许多层次的经验，并将其传递给不同的团队。比如我买跑鞋的时候，销售流程可能是销售部设计的，销售人员的软技能和专业知识是人力资源培训的。销售人员将使用IT部门开发的销售和库存系统来解释法律部门制定的退货程序，最后卖给我一双由研发设计或采购部门购买的鞋子。我和公司的关系越长，孤岛越多，情况就越糟。所有这些人都擅长他们的工作，所以他们的工作在他们的岛上变得越来越有效，无助的顾客像球一样被踢。当然，每个人都有尝试合作的方法，但应该如何开始呢？在不同的子组织中，人们对成功的重要性和衡量标准来自KPI。有一些工具，比如流程图（Processdiagrams），它可以显示不同部门对整体的贡献，但这些工具通常只包括客户的部分，员工不关心他们在过程中的位置。它们可以用来促进孤岛之间的有效合作，但不能用来了解对消费者的影响。客户之声图表（VoiceoftheCustomer）而且报价经常被广泛分享，以至于他们失去了所有的背景信息，无法理解真正的客户需求。非常重要的是，用户旅程（Customerjourney）在传统的可视化流程图中，有许多对客户非常重要的部分根本不会出现。这些都是旅程中不受组织直接影响的部分，但它们是用户体验的重要组成部分，如等待、第三方评论或与朋友讨论。所以，把一个跨职能的团队放在一个房间里，他们应该从哪里开始？通常，这种合作尝试的基本工具是召开会议，团队将面临协调不同世界观和专业术语的艰巨挑战。跨职能合作通常是极其困难的，因为每个代表都用自己的专业语言来解释自己的观点。我们如何使这些人更容易合作，共同创造新的价值，使每个部门都把结果视为自己的结果，并投资于他们的成功？我们如何帮助他们组织每个孤岛，为客户创造真正的满足感？3.创新需要许多组织承受巨大的创新压力。他们认为创新是必要和可取的，并把它作为他们工作的目标。它通常生成一个独特的销售主张(USP)创新可能是为了创造独特的产品，但也可能是为了支持这些产品的实现，甚至是在内部过程中，甚至是在组织的商业模式中。无论哪种应用，创新的需求都是由不断变化和超连接的商业世界、商业周期的巨大缩短和信息技术的普及驱动的，这使得复制比以前更容易。如果一个产品有价值且易于复制，它将被没有开发成本或低成本的人直接或间接、合法或非法复制。即使他们以相同的价格提供，结果也是相同的商业化。两种或两种以上类似的产品将出现在市场上，价格战将立即开始。创新往往集中在取悦客户上，因为新功能不会持续太久。在各种客户满意度模型中，很明显，最初被认为是令人愉快的产品很快就会被认为是普通的。一个生动的例子是21世纪初酒店的无线互联网。一开始，旅行者对在酒店使用WiFi感到惊讶和高兴，并愿意为此付费。不久之后，他们期望在每一家酒店都能找到WiFi，并开始抱怨价格高于家庭。如果WiFi在咖啡店、出租车和便宜的公共汽车中是免费的，酒店客人将WiFi视为热水、电力或空气等理所当然的基础设施，但当他们看到酒店账单上的费用时，他们会非常生气。用卡诺模型（Kanomodel）兴奋因素已退化为表现因素和基本因素。昨天的创新已经过时，需要更新。所有这些都意味着许多组织把创新作为成功的关键因素。随着服务对每个企业的重要性越来越大，他们将创新的重点转向服务。他们试图满足用户的多层次需求，而不仅仅是华丽的新广告或产品扩展。所以，今天的企业正在寻找理解客户需求的方法，以提供有用的见解，激发有趣的想法。他们希望在跨岛（或跨组织）团队中处理这些想法，使概念多样化、筛选、测试和演变，直到它们作为新的或改进的产品、运营甚至商业模式实现。创新可能是渐进的，也可能是破坏性的，所以我们需要的技术可以同时适用于这两种情况。4.很明显，从初创企业到政府，许多组织都明白用户体验创新对其成功的重要性，这种意识正在迅速增长。早在2014年，一项研究就预测，预计89%的公司将主要基于用户体验进行竞争，而2010年的比例仅为36%。当组织意识到用户体验的重要性时，他们通常会开始跟踪满意度。最明显的工具是在线和离线调查，或网络推广分数NPS(NetPromoterScore)，成千上万的组织问你有多有可能向朋友或同事推荐我们的公司/产品/服务？这个有价值的测量标准面临着许多定量测量的挑战：当你的NPS下降时，你知道你有问题，但你不知道问题出在哪里。强大的客户圈和倾听点可以显示出更多的问题，但它们不能提供解决方案。它们会告诉你问题有多大，它来自哪里，但不会告诉你如何解决它或创新它。NPS和类似的指标可以帮助显示问题。他们通常指出孤岛思维是来源之一，但有一句古老的谚语说：“称重鹅不会让它变胖”。因此，组织们正在寻找新的、可靠的、可扩展的方法，可以在战略上跨越孤岛进行测量和创新。他们越来越多地转向我们所说的服务设计。为什么要选择服务设计方法？有许多方法可以创造或改善组织产生的价值。处理这一挑战的人可能会称他们的工作为服务项目、营销、质量监督或简单的管理。他们中的一些人认为这项工作是服务设计。它们共享一个特定的前景，通常是一个通用的工具集。服务设计采用设计过程中的思维方式和工作流程，结合从营销、品牌建设、用户体验等方面学习的积极迭代方法和灵活、相对轻量级的工具集。正是其多方面的融合，使服务设计功能强大。作为一门设计学科，它专注于以正确的方式构建问题或机遇，以解决正确的问题。因此，服务设计通常从调查用户或客户的需求开始。它充满了探索性，采用了一系列主要定性的研究方法来探索机会空间和原因。了解需求，而不是直接跳到解决方案中，从而使真正的创新成为可能。接下来，服务