costco 的战术体系丨如何突围扩张，建立利润壁垒？

去年，两家公司在香港上市，小米和拼多多，他们都在招股说明书中提到了自己的标杆企业：costco(好事多)。这个能让这两个巨头都想学习的costco究竟是什么来源？costco成立于20世纪80年代的美国，在一个普通的零售超市行业创造了一个神话：许多人分析了costco成功的原因，其中大部分归因于其高性价比的商品，因此用户愿意继续支付会员费。但如果只是因为这个原因，现在有一家超市也有同样的低价策略，或者淘宝可以开到美国，它能成为另一个可可吗？在分析一个企业时，我们不应该只看他的单一战术，而应该首先研究他的战术体系。同时，我们应该结合他的时代背景，在不同的时代培育不同的超级企业。当我分析一个企业时，我将从三个方面来看：如何突破，如何快速扩张，如何建立利润壁垒。接下来，我将从这三个方面拆除costco的战术体系。如何突围？准确地找到时代用户的需求。costco成立于1983年，20世纪80年代初，美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存。说白了，大家手里都没钱，但是价格很高，所以这个时候的消费者一般都是价格敏感的，想买低价优质的商品。因此，costco高性价比的商品完全满足了当时消费者的需求。美国另外两家会员仓储超市山姆会员店和BJ也成立于20世纪80年代初。事实上，这有点像时代造就英雄的感觉。然而，特定的经济阶段将永远过去。当经济复苏时，如果costco想要继续保持优势，他必须找到他真正的粘性用户，即继续需要具有成本效益的商品的用户。因此，costco专注于中产阶级家庭。这些用户具有稳定的消费能力，注重商品的性价比，并定期购买家庭所需的日常必需品。此外，根据美国人口普查局的数据，美国中产阶级家庭的人口占21.67%，这意味着costco的目标用户市场是美国的21.67%。PS：从时代背景可以看出，costco的案例非常适合中国零售企业，因为costco在20世纪80年代的机遇出现在中国：在同样的经济冬天，人们开始收紧钱包，更加关注消费时的价格和质量。此外，中国有1.09亿中产阶级（年收入在1万美元-10万美元之间），远远超过其他国家。如何快速扩张？突破成功后，costco开始考虑如何更快地扩张，因为不攻城就会被别人吞噬。costco是线下零售，所以他的扩张形式是增加线下门店。然而，线下商店在扩张时会遇到两个瓶颈：资本成本和时间成本。前者包括土地成本和装修，资本成本过高会限制扩张数量；后者包括装修和员工培训，时间成本过高会限制单店的建立速度。那么costco是如何降低这两项成本，从而实现快速扩张的呢？1.降低时间成本，提高单店建设速度。costco的店铺采用仓储装修风格，开架展示商品，没有花哨的装饰品。不知道的人走进去会认为是误入仓库。costco的内饰陈设就是这样一个标准化、简单的装饰，大大降低了装饰的时间成本。此外，costco商品SKU只有3700个左右。这个概念是什么？与711便利店相比，它在100平方米内销售300个SKU，而costco在13000平方米的店内只销售3700个SKU（换算，每1000平方米只有280个SKU） costco的商品都是大包装销售的，大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的熟悉度。2.降低资金成本，实现costco的大规模扩张，位于偏远郊区，大大降低了土地成本。此外，店铺装修简单，降低了装修成本。另一方面，竞争对手山姆会员店选择人流集中的地区开店。比如中国山姆店的位置集中在一线城市，强调店铺的交通便利性。它的单店面积约为1.2万平方米，类似于costco，但地价是costco的几倍。正是因为 costco的单店成本低，可以投入更多资金进行扩张，因此costco可以在35年内开设762家门店(基本上每月开2-3家新店)。怎样建立利润壁垒？一般来说，它可以被称为障碍，通常需要长期投资，并会随着时间的推移而增加（因为如果它可以在短期内建立，它很快就会被其他人模仿）。生意兴起后，会有很多追随者模仿。如果没有障碍，就会陷入价格战，最终利润会继续减少甚至没有利润。如果costco只扩大店铺，一旦有资本玩家进入烧钱开更多店铺，就会威胁到costco。由于costco能够在35年内保持快速增长，成为全球零售销售的前5名，他必须建立自己的障碍。那他的壁垒是什么呢？让我们先来看看costco的利润来源，从中一探究竟。costco2018财年净利润31.42亿美元，会员费收入31.34亿美元，会员费收入几乎等于净利润，这意味着costco不依靠销售商品赚取利润，而是依靠会员费收入。因为会员费收入=会员费*会员费，costco不仅要增加会员费，还要增加会员数量。那costco是如何吸引用户成为会员的呢？答案是极端的性价比，同样质量的商品costco可以卖得更便宜。比如两个新秀丽品牌的盒子在中国卖9000元左右，而costco只卖150美元(1050元)。一般分析可能到此结束，认为costco的性价比是他成功的原因。但我们需要知道为什么costco能提供如此低的价格，这是他的核心能力。因为costco做到了两点:主动降低毛利率，对供应商有很高的议价权。首先，costco规定，所有商品的毛利率不得超过14%，这使得costco的平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率为15%-25%）。关于降低毛利率，网上介绍比较多，我就不多说了。这一次，重点是costco的议价能力。毕竟降低毛利率并不难，但要控制上游供应成本，跟随者不容易模仿。一个真实的案例发生在2009年，一家全球饮料巨头在costco销售，costco说你的价格太高了，不得不降价。饮料巨头一想，我是大佬，我为什么要降价，不降价？结果costco把它下架了，一个月后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧，我还是降价吧，所以一个月后又回来了。因此，costco具有很高的议价权，而支持议价权的是巨大的会员数量。下图是我画的costco商业闭环，他通过这个闭环不断增加和稳定会员数量和议价权。因此，可以看出，会员数量是costco的利润壁垒，符合长期投资和持续增长的特点，线下付费会员不容易被追随者抢走。那么，通过costco案例，我们能从中学到什么呢？1.闭环战术体系是Costco稳定持续的商业模式战术体系:通过庞大的会员量和消费量获得更高的议价权，帮助Costco获得更多的会员，构成良性循环。类似的闭环系统也应用于其他领域。例如，你可以考虑你的企业的核心优势是什么，是否有闭环系统来稳定和改进这一优势。2.如果你想先要求，专注于留住用户的核心能力。现在会员制很受欢迎，认为会员制可以帮助企业实现商业化，增加销量。但是会员制的背后是用户为什么要成为你的会员，你创造的价值是否能让用户觉得物有所值。例如，如果你也想拥有自己的会员或通过会员费赚取利润，你可以考虑你的用户价值是什么，你是否能让用户觉得收入大于成本。以上是本期关于costco的案例分析。下一期，我将介绍另一家特殊的会员零售企业。请期待。