瑞幸未能解决的战略：运营聚焦，聚焦于哪里？

瑞幸咖啡正在吸引你的注意力，或者撕裂你的朋友圈。这种咖啡是由神州团队制作的，成为网络名人或“网络蓝”。瑞幸咖啡团队声称准备了10亿，粉碎3亿分众广告，免费邀请数百万白领朋友喝咖啡，半年开店525家，积累了130万客户，销售了500万杯咖啡，并威胁要在中国超过星巴克。5月8日，瑞幸咖啡品牌战略新闻发布会在咖啡、营销、互联网和资本投掷炸弹，同时爆炸关注，也很快分裂了你我的朋友圈：大多数咖啡行业认为瑞幸咖啡正在寻找死亡。根据咖啡行业的历史，威胁要超过星巴克的几十个咖啡品牌，最终基本上倒闭；其他人指出，星巴克根本不卖咖啡，而是环境、服务和社交网络；星巴克前员工表示，瑞星咖啡不仅不能超过星巴克，TA的“大师咖啡”概念可能在几分钟内被星巴克收购；定位界发表了两篇文章，指出瑞星咖啡违反了定位，10亿元的投资注定是一个梦想；一些支持者认为，卢金咖啡是咖啡行业的摩拜，不能从咖啡行业的角度来看卢金咖啡，而是使用互联网方法论。5月8日，卢金咖啡品牌战略发布当天，我们发起了“卢金咖啡磨刀会议”，聚集了160多名咖啡行业和市场营销朋友，包括瑞幸咖啡、漫画咖啡、星巴克、甚至咖啡、ZOO咖啡、咖啡翼等咖啡品牌的朋友聚集在一起，从多个角度分析瑞幸咖啡。部分思维整理如下。其中一些思维组织如下。1、确定分析目标、分析视角和分析方法。分析目标决定分析视角，分析视角决定分析方法。如果分析目标是证明自己是对的，瑞幸咖啡是错的，那么分析的视角是第三方专家或客户的视角。分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，瑞幸咖啡不如别人。如果分析目标是练习或推广你已经掌握的方法论，那么分析的视角就是第三方专家的视角。分析方法是将最熟悉、最受尊敬的方法论应用到卢金的头上，逐一进行验证和分析。例如，瑞幸将在后面进行定位分析。以上分析目标和方法无关紧要。同时，还有一个值得我们考虑的分析目标:识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，让它被我们使用。在制定分析目标时，我们必须区分我们的个人好恶和分析，以及瑞幸咖啡的最终商业成败和分析。为什么要区分商业成败？因为胜负是由多种因素决定的，是综合结果。而角力中的一些关键因素，其有效性独立于胜败。例如，德国在第二次世界大战中被击败，但德国发明或改进的武器和战术，如导弹、坦克、闪电战等，在后续战争中发挥着越来越重要的作用；例如，在明朝对满洲的战争中，明朝继续被击败，但明朝的火炮技术是一种有效的战术手段。在满洲掌握了火炮技术后，它已成为清军全国胜利的关键名称之一。以“筛选学习”为目标，从什么角度进行分析？每个人的本能视角都是“客户视角”，即围绕APP体验、产品口味、产品包装、交付时间、保温度、咖啡比例、店面设计、广告感受、社交分享意愿、星巴克等咖啡品牌体验对比等。第二个视角是“营销视角”。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，甚至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。第三个视角是“咖啡经营视角”。分析咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮行业类似案例对比等。因为“幸运咖啡”和以前的咖啡品牌，甚至在互联网品牌的旗帜下，为了方便建立与幸运咖啡决策者有效对话的基础，应该从替代的角度，站在幸运咖啡创始人的鞋子里，通过钱的眼睛看世界，（试图）了解她对咖啡商业机会的理解和思考。为了有效地替代她的视角，我们可以使用决策逻辑链恢复和决策假设验证的分析方法，然后引入定位来验证其主要逻辑。对钱治亚来说，“辞去神州运营负责人职务”、“首期投资10亿”，“开店500家”，是重决策。在这种情况下，在做决定之前，她必须用自己的方法贯穿以下逻辑链：有机会吗？机会有多大？把握机遇的条件成熟吗？我们(瑞幸)为什么要这么做？谁是对手，面对什么样的竞争形势？战略形式是什么？关键配称系统如何建立？在验证期间，验证是什么？让我们根据公共材料找到线索，拼接钱治亚的分析逻辑。2.模拟还原钱治亚决策逻辑链问题1：咖啡市场有机会吗？答案是：有机会。瑞幸咖啡传递的信息和媒体报道如下:(1)市场快速增长数据:中国咖啡消费年增长15%-20%，全球增长2%；推论：中国已成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化的普及和城市化的加速是增长的驱动力。这一推论成立了。（2）现有市场结构不合理，包含消费升级潜在数据：全球咖啡市场12万亿元，其中美国3万亿元，中国700亿元；从咖啡饮用结构来看，全球现磨咖啡占87%，速溶咖啡占13%以下；但中国速溶占84%，现磨只占16%；推论：中国消费升级，现磨增速远大于整体增速。这一推论也成立了。(3)市场大，但选择少，没有第二品牌有大生意。钱治亚在商海打拼多年，坐不住了。正是因为骨子里的商业基因，她注定不能对这片蓝海视而不见。除星巴克外，其他连锁咖啡品牌的增长也停滞不前，甚至萎缩。根据英敏特2017年的数据监控，请注意，钱治亚在这里提到的“不仅仅是星巴克”意味着星巴克占据了一个寡头，其他品牌的规模要小得多。市场模式是“大树” 灌木模式，有老大，没有二胎。在定位系统中，“二元法则”是验证商业机会的常用方法之一。类似的现象在大多数领域都存在：领先品牌和第二品牌对抗领先品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。虽然由于规模效应和双边网络效应，有些类别会出现单寡头，但咖啡没有双边网络效应。因此，这一基本推理可以判断为成立。问题2：咖啡市场的机会有多大？答案是:更大。钱治亚在公开报道中给出了她快速判断机会规模的方法:一般来说，第二品牌的市场份额和利润有机会达到第一品牌的一半左右，价值是第一品牌的四分之一。(若)瑞幸咖啡(以)第二为目标，有机会实现200亿美元的市值。200亿美元的概念是什么？目前，神州租车、神州专车市值分别为157.4亿港元和459.7亿港元。当然，这个数字没有滴滴旅游和美团估值高，但也足以让互联网一线团队为之奋斗。问题3：把握机遇的条件成熟吗？答案是：成熟。在目前的公开材料中，我们可以看到钱治亚的判断：（1）顾客的咖啡消费有两个瓶颈。改变瓶颈会导致钱治亚指出的两个瓶颈：价格太贵。目前，与其他饮料相比，平均每杯咖啡30元；在欧美发达国家，星巴克占月收入的千分之一，而中国占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的，但现磨的咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾人口2350万，CityCafe500多家，北京人口2900万，星巴克人口不到300家，专业咖啡店平均步行30分钟。阻碍高频消费的不便。(2)与星巴克数据相比，增长点在中国(3)通过资本逻辑验证成熟度；钱治亚与资本圈关系密切，更熟悉资本圈。资本逻辑是她思考的顶级逻辑之一。她观察到资本在这一领域有大规模、密集的并购或投资布局。就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕，星巴克宣布将向雀巢出售星巴克零售和餐饮产品的永久权利转让给71.5亿美元。注：瑞幸咖啡的核心假设是“改变价格高、不方便的瓶颈，引发咖啡消费爆发”。瑞幸咖啡的商业模式只有在这个假设成立后才能成立。女士们先生们，你们认为这个假设成立了吗？瑞幸咖啡早期测试的数据，特别是最近的大面积优惠礼品活动数据，能否判断这个假设是真的？在“瑞幸咖啡磨刀群”中，有专业研究机构的群友将研究瑞幸咖啡的市场反应，这是研究需要验证的核心点。对这一假设的理解可以用来回答以下问题：为什么要在外界看来“疯狂”开店？因为这正是瑞幸咖啡验证基本业务逻辑的必要前提。因为只有开500家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度，有足够的网点密度，才能“便宜” 验证“方便引爆咖啡消费”的假设。很多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口味的问题，对品牌前景有多大影响？答案是:没有其他咖啡品牌大。因为瑞幸咖啡的目标客户与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，不如说是一个新的消费群体，可以在解决“价格和便利”后启动。这些顾客对咖啡不太了解，也不能喝不同烘焙度和豆子的细微差别。以茶和红酒为例，大多数人对茶和红酒有很高的鉴别力吗？从客户的角度来看，过度关注产品质量的评论可能会进入典型的分析误解。对于瑞幸来说，管理早期客户的不良口碑是品牌必须面对的挑战；目前，瑞幸在APPStore刷评论的水军专业性有待提高。5月8日看到的最新两条回复，其实都是模仿“学生语气”，一字不差。据说英文版的评论更真实，所以更不利。瑞幸对客户口碑反馈的操作需要系统的改进。是否建立了资本布局的验证逻辑？——由于老何对资本不熟悉，无法判断。你怎么看？希望能看到你的分析和留言。问题4：为何我们(瑞幸)要这么做？事实上，这个问题是“机会与能力的匹配”。为何钱治亚认为，她和瑞幸队最有可能抓住这个机会？对此，如果把钱治亚的回答概括为一句话，那就是：用互联网的方式再做一遍，和传统的方式有什么区别？首先，不同资本模式的互联网企业可以从一开始就获得足够甚至稳定的资金流；这些资金可以支持直接挑战领先品牌。传统模式很难具备这一点。咖啡界的朋友不同意瑞幸高举“超越星巴克”，这也是原因之一。不管瑞幸的挑战结果如何，TA在资本模式上都有挑战的可能。但目前看来，钱治亚并不担心钱的问题:创业之初，她准备了10亿元，开店不需要那么多钱。她已经准备好了资本教育市场，努力提升自己的知名度。投资者承认她的判断。陆正耀不仅做了luckincoffeee的天使投资人，还口头承诺“缺钱，就来找我！据说她还为她找到了许多顶级天使投资者。著名投资者、快乐资本创始合伙人刘二海也对钱治亚的创业评价很高。其次，不同发展逻辑的传统企业往往需要在利润的基础上复制和扩大利润模型。互联网企业可以跳过利润模式，以用户或客户增长模式为发展逻辑，先占用用户或客户到一定规模，然后在大量用户的基础上，利用规模优势或商业模式创新实现利润。目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑是其盈利能力。但根据瑞幸发布的消息，“准备长期亏损”。并非说瑞幸不需要盈利，而是说瑞幸的盈利预期是基于其他前提条件，比如一定规模的门店规模。从目前130万瑞幸咖啡的客户规模来看，瑞幸以咖啡为入口，获得了相当多的客户。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。如果每个客户获取成本只有20元一杯咖啡，瑞幸咖啡相对于互联网企业获取数百元的客户获取成本具有结构性客户获取成本优势。滚雪球滚动大量用户，从而快速进行一轮融资，可以反馈资本优势。第三，基于APP的战略选择，瑞幸咖啡的营销和运营效率不同，可以将所有客户的消费行为都在线化，而在线消费行为可以快速积累准确的咖啡大数据。基于瑞幸自己的DMP(用户管理数据库)，通过移动信息化进行信息流和资金流。从逻辑上讲，这给卢金咖啡的运营和营销优化带来了巨大的改进空间：借助这些第一手和准确的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临供应链、商店选址、回购率等问题，可以获得高精度的解决方案；这些用户行为互联网数据可以记录和存储，用户数据分析，实现用户的消费行为肖像。自推出第一天起，瑞幸就为用户行为设置了60多个标签，现在有100多组标签。无论是基本人群，人口特征、消费频率、消费地点、口味爱好等。这些用户行为数据将使卢金咖啡的营销迭代速度和精度远远超过传统模式；基于现有用户的流量，卢金咖啡可以建立一个“流量池”，不断带来新的用户裂变，以低成本实现客户增长。当瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时，就会出现这样的故事:回到问题。问题4：为什么瑞幸认为自己能抓住这个机会？瑞幸有能力以不同的方式挑战星巴克，因为互联网模式带来的资本能力、增长模式、运营和营销优势。问题5：谁是瑞幸咖啡的对手，采取什么战略形式？在传播层面，瑞幸将对手锁定为星巴克。例如陆正耀和钱治亚先后表示：瑞幸选择星巴克作为对手，这是典型的“对立定位”。瑞星CMO杨飞提倡定位。他认为“对立定位”是三种最有效的定位方法中的第一种：从目前的信息来看，瑞星咖啡对星巴克的差异化努力包括：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店铺分布、送货时间等。其中，价差是第一位的