客户成功如何在细节上落地？

在这里，我将谈谈“客户成功就是客户成功”的逻辑：一家公司在客户成功方面的投资目的是扩大老客户的收入，即扩大老客户在您产品上的投资。为何客户要继续投资于您的产品？——因为你帮他解决了痛点，他在这方面没有资源或专业知识，他愿意相应地支付，外包解决痛点。这个痛点表面上可能是IT、运营和财务的痛点，但最终可以反映到业务层面。因此，业务层面的痛点越深，客户越愿意投资解决问题，这种投资的优先级就越高。因此，如果你的产品帮助客户的业务场景解决痛点，他的业务成功，他和你的产品的粘性会更高，他会更愿意投资你的产品。你的收入增加了，更稳定了。你在这个客户中是成功的。这样的客户越多，你的公司就越成功。因此，综上所述：只有客户的业务成功了，你的业务才能成功，你对客户成功的投资才是值得的，才能称之为成功。我真的想不出客户能用什么其他逻辑来梳理应该做什么，不应该做什么，如何在细节上落地。谈谈客户成功如何落地的问题，分为四个问题：客户成功通常如何在公司内进化？销售在客户成功中扮演什么角色？什么时候独立出去更适合客户成功？成功的客户应该落在谁的头上？一、如何在公司内部演变客户成功？对许多国内公司来说，客户成功的提法可能比较新鲜，但从实际操作的角度来看，其实历史悠久。一般来说，每个公司都有广泛的客户成功。客户在公司内部的成功演变过程是这样的：第一阶段（创业）开始批量签署第一批客户。公司客户的成功侧重于留住新客户，主要投资于客户服务。客户成功做向上销售，销售做交叉销售。第二阶段(进化)新客户的签约量趋于稳定，公司客户的成功重点是保证客户的顺利使用，增加粘性。CSM可能会向后移动，并背诵续签指标。进一步分工：出现大客户销售，专门负责所有老客户的交叉销售。多层次资源分布在激活、使用和购买的第三阶段（成熟）完善。二、销售在客户成功中扮演什么角色——永远不要低估公司的初创阶段，一个全方位的大销售在客户成功中扮演什么角色。公司创业初期，一般由创始人来经营业务。这个人或者这些人要找商机，关单，维护客户关系，交付产品，效率很高。如果这种模式可以随着公司规模的扩大而复制到新的销售中，公司真的可以打遍世界。因为集所有功能于一体的全方位销售，简直就是历史上最有天赋的发明。假设创始人销售的总成本是基本工资加绩效奖金加股票分红，那就相当于公司以一个人的成本支撑了一整套业务。商机成本低，新客户收入成本低，老客户收入成本低。美国人管这个叫Anarmyofone-一个人可以打天下。问题是：公司的业务开始走上正确的轨道，并开始寻找专业的销售人员。此时，他会发现批量复制创始人的全方位和高效率是一个不切实际的幻想。其实找不到全方位的销售。如果公司把销售定义为一切，其实管理迟早会有问题。别的不说，你随时打电话给销售，他可以说他在潜在客户/即将关闭订单的新客户/长期老客户(任选一)谈论事情。但实际上，每个业务的目标都不一样，对效率的要求也不一样，这样的销售很难管理。因此，当公司发展到一定阶段时，就会有分工合作。只有分工明确，才能把目标分解到每个人的头上，管理好。只有通过合作，才能做出最终的结果。1. 1>2，>3。所以，有人说，客户的成功与销售无关。事实上，这取决于公司如何看待客户关系——对于销售来说，客户关系实际上会带来非常低成本的商机。因此，最好的模式是在签订销售订单后有一个过渡期，然后在客户成功之前，或者至少让销售在第一年和第二年的重复收入中获得佣金。每个公司都有不同的设计，不能一概而论。但至少，销售会在客户成功中扮演一些角色。让我们详细谈谈第四点。3、当客户成功时，独立外出更合适。硅谷现在很流行：创始公司已经进入了产品市场的契合点阶段，而不是立即扩大销售团队。如果创始人一直在做销售，他不会改变。首先，安排成功招聘客户的VP。这个人制定了公司现有客户如何成长的战略，这不仅是技术背景，也是大销售。因此，从这个意义上说，销售分工始于销售与客户的成功分离，当业务有所改善时，时间节点。这种安排是基于对SaaS业务的深入了解——也就是说，如何增长老客户不仅是保持底线的问题，也是实现长期增长的业务放大器。然而，对于相对成熟但没有独立客户成功的公司来说，广义客户成功的功能实际上分布在公司的各个部门，可能不会相互报告。例如，激活由销售支持部门完成，客户支付报告由公司财务部门负责，老客户维护由客户服务完成，交付实施完成等。没有统筹安排，客户对你的平台感到困惑，往往需要找到自己的资源路径来完成你应该提供的服务。因此，满意度不高，相应的粘度也不高。因此，我们说，为了公司的长远发展，对于成熟的公司，我们也应该下定决心让客户成功独立。任何时候都可以开始这种转变的过程。第四，客户成功应该落在谁的头上。最后，我们来谈谈客户成功应该由哪个部门来完成。两个想法：建立一个独立的客户成功部门，可以从技术交付部门开始，将影响客户联系体验的所有资源分配给客户成功。没有办法划过如何日常交接，内部SLA说清楚，这样的架构是最干净的。先不一刀切，先做规划，明确客户成功的所有功能分布在哪个部门，然后一步一步收拢。许多公司没有独立的客户成功部门，但由于了解专业分工的好处，他们想在这方面进行转型。然而，一个独立的客户成功部门需要额外的投资，无法下定决心。所以，试着选择一个具体的部门开始做。但是，在这个问题上，卡住了。做客服吧，但是综合水平低，不能接触客户高层，更别说卖大订单了。项目经理能做吗？很多时候，客户的成功与技术的实施有关，所以PM实施后，自然会有公司希望他们继续成为客户。但在很多情况下，PM不是销售，对新的商机不敏感，很难把握商机，真的跟不上。有些公司回到老路——让销售做，但正如前面所说，全方位的销售是不可能的，让一个新的销售管理老客户，老客户的维护不会真正*。所以，又走不通了。找一位专门的大客户经理。事实上，一家公司应该开始支持只负责扩大老客户中大客户的销售。无论输出是否真的能抵消投资，他都不知道。毕竟这个销售周期比较长，大客户的关系大部分掌握在公司高管手中。大客户经理要增加多少价值并不容易。因此，中小企业很难看到专门的大客户经理。事实上，在许多情况下，公司缺乏根据客户需求整体安排客户成功资源的角色。一般来说，这个角色由客户成功经理CSM扮演。我们实践中小客户单价的最佳方式是:配合CSM和销售。例如：你的销售单位(POD)是4-5个销售，每月产生20个新客户，然后为销售单位配备CSM，专门负责激活、实施、稳定使用、续签和向上销售。交叉销售需要更多的销售技巧，所以让销售来做。这个CSM应该加入这个销售单位，随时和销售人员一起工作和交流。如果您的销售单位是一个区域，客户单价相对较大，交付周期相对较长，另一种方法是由区域销售总监扩大老客户维护，在一定程度上发挥CSM和AM的作用，协调内部资源为客户服务。KPI可能包括每季度对管辖范围内的大客户的回访。