百度腾讯阿里华为的盈利模式与创新性

改革开放以来，中国“十大成功商业模式”来自一批在可持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长趋势、影响力和规模方面表现突出、成功创新优秀的企业。他们的盈利模式是什么？有哪些创新？腾讯从产业价值链定位的角度，抓住互联网改变人们生活方式形成新形式的机遇，通过建立中国最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们生活方式嵌入主营业务。盈利模式：影响和改变数亿网民在巨大便捷的沟通平台上的沟通方式和生活习惯，并在此帮助下嵌入各种增值服务。创新：利用互联网改变人们的生活方式进入市场，通过免费提供基本服务，实现增值服务作为价值输出和利润来源。从产业价值链定位的角度来看，阿里巴巴抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中在B2B的信息流上，为大家创造便捷的在线交易渠道。盈利模式:通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间，换取固定报酬，将展示空间的信息流转化为强大的收入流，强调增值服务。创新：通过互联网为客户提供国内外分销渠道和市场机会，降低中小企业对传统市场主要客户的依赖和营销成本，从互联网中受益。携程从产业价值链定位的角度，抓住互联网与传统旅游业相结合的机遇，努力发挥航空公司和酒店的“渠道”作用，发放会员卡吸引目标商务客户，依靠巨大的电话呼叫中心预订机票、酒店预订、度假预订、商务旅游管理、特殊商户和旅游信息作为核心业务。盈利模式：通过与全国许多酒店和主要航空公司合作，大规模采购可以降低成本。同时，消费者可以通过在线预订客房和机票来积累客流。客流越多，携程的议价能力越强，成本越低，客流越多，最终形成良性增长的盈利模式。创新：基于传统旅游服务公司的盈利模式，主要通过“互联网” “呼叫中心”完成中介任务，利用IT和互联网技术无限放大利润水平，成为“鼠标” 水泥模式的典范。从产业价值链定位的角度来看，招商银行抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”打造服务品牌，先后推出国内首张基于客户号管理的银行借记卡、首家网上银行、首张符合国际标准的双币信用卡、首款面向高端客户的金葵花理财、首款私人银行服务和跨银行现金管理。利润模式和盈利能力：通过扩大服务范围和扩大服务线，获得各种利息收入和增值收入。创新：将信息技术引入金融业的发展，不断推出“创新、领先、因你而变”的新服务，引领金融业的发展。从产业价值链定位的角度来看，苏宁电器通过家电链加强了对市场后端的控制，加强了与全球近1万家知名家电供应商的合作，创造了价值共享和利益共享的高效供应链，加强了其在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统和B2B供应链项目，通过降低整个供应链系统的运营成本、库存储备和为客户提供更好的服务来“减少支出” 以开源的方式实现收入。创新：通过家电链加强对市场后端的控制，在此基础上加强对上游制造业的渗透，使零售和制造业以业务合作伙伴的形式合作，提高整个供应链的效率，打开整个产业价值链，寻求更高的价值回报。百度从产业价值链定位的角度，努力“让人们最方便地获取信息，找到他们想要的”，为网民提供一系列基于搜索引擎的产品和服务，全面覆盖中国网络世界的所有搜索需求。利润模式：利用有效付费的网络推广方式实现收入。创新：借助大流量平台的优势，与各种高质量网站建立了世界上最大的网络联盟，大大提高了各类企业的搜索推广、品牌营销价值和覆盖面，扩大了利润来源。从产业价值链定位的角度来看，华为以客户需求为驱动，定位为通信设备领域的系统集成服务提供商和大规模生产公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，围绕通信设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通信产品的生命周期来赚钱。创新：利用企业规模效益、低消耗、高效供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法，以通信设备领域整个产品生命周期中完整的产品线收入为代价，以牺牲暂时损失为代价，按照两三年后大规模生产的模型定价投放市场的新产品，挖掘出的成本优势被挤压或有效遏制国内竞争对手，并利用研发的低成本优势快速抢占国际市场份额，压制西方竞争对手在成本上处于劣势，形成著名的“华为优势”。从产业价值链定位的角度来看，集团紧紧抓住企业价值链中的“营”和“销”环节，通过颠覆性的“营”定义新产品或服务，通过“地毯式”和“侧翼攻击”加强对市场后端的控制。盈利模式:虽然表面上是“脑白金”、“黄金搭档”、“金酒”采用传统盈利模式，“征途”游戏采用“基础服务免费” 道具收费模式，但本质上，巨人是通过营销创新形成的产品和服务新概念来实现收入的。创新：紧密围绕消费者的消费习惯、消费决策情况、消费者心理、消费者心态等实际需求，以新的“营”和“销售”方式赋予实际低质量的产品或服务新概念，以较短的销售渠道、较宽的销售网络迅速从侧翼进入市场。从产业价值链定位的角度来看，BYD依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或崛起的背景下，将其产业优势转移到该领域，形成跨领域、稳步上升的产业扩张。从产业价值链定位的角度来看，BYD依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或崛起的背景下，将其产业优势转移到该领域，形成跨领域、稳步上升的产业扩张。利润模式：在产业转移和扩张过程中，价值创新通过改变产业框架、设置新的游戏规则、合并细分市场、整合客户需求，实现蓝海战略的收入。创新：基于电池领域的绝对竞争优势和产业优势，在现有商业领域取得成功后，以强大的复制能力、稳定性、技术创新等，重点利用内部资源，整合优势元素到新兴领域或转型产业产业布局转移调整，培育新业务，实现蓝海、产业扩张和价值创造的统一。从产业价值链定位的角度来看，联想依托强大的销售网络，围绕国际计算机和信息服务产业价值链，以“贸易技术”向“创新驱动”的道路，从低端环节到高端环节和高端形式的研发和发展。盈利模式：在产业升级过程中，以服务增值为盈利增长点，逐步从以往的大规模低成本制造业转变为盈利增长点。创新：在缺乏甚至一度削弱自主知识产权的“弯路”下，依托巨大的国内市场和政府支持，利用国家综合体建立巨大的营销体系、服务网络和市场优势，逐步提高产业后端（市场）控制，提高产业前端（技术）控制。梳理上述商业模式不难发现：首先，从时代的角度来看，“十大成功商业模式”呈现出“两端少、中间多”的格局，涉及的企业实现了可持续经营，盈利能力强，规模一定。第二，“十大成功商业模式”可进一步分为“基于技术突破和创新”和“主要依靠产业价值链的整合和分解”两类，并在不同领域和产业价值链上进行不同程度的创新。这说明成功的商业模式是非常不同的。创新地将内部资源、外部环境、盈利模式与业务机制有机结合，不断提高盈利能力、协调能力、价值能力、风险控制能力、可持续发展能力和行业地位。非常不同的是，在一定条件和环境下的成功更具个性，不能简单地复制或复制，必须不断修改，以保持企业的持久活力。在商业模式中，商业智慧的核心价值始终是基于参考的创新。