在点融内部，我们是如何实践最小化增长的？

大家好，我是点融消费金融产品副总裁赵正宇。我主要负责贷款端业务的增长和相关支持平台的建设。在过去的一年里，我系统地梳理了增长。今天我就和大家分享一下我们是如何在点融内部实践最小化增长的，以及背后的一些想法。Growth点融的定义和使命(1)什么是增长？（Growth）？增长的说法历史悠久。过去，人们可能更关注用户增长。但现在对我们来说，增长不仅仅是指用户增长，更是指对整体业务规模至关重要的指标。以互联网金融为例，它必须与金钱密切相关，因此我们认为增长包括用户增长、收入增长、利润增长、保留增长等，这些指标的增长可以推动整体业务规模的增长。(二)增长的使命是什么？具体来说，点融增长团队的使命包括三个方面：提高决策效率、成功率和实际价值增长。1.提高决策效率。众所周知，大中型企业的组织结构非常结构化。不同的部门有自己的评估指标，并向不同的管理层报告。一旦跨部门做了看似简单的事情，就很难做到。成长团队的使命是解决跨部门合作的差距，让各部门的人在同一水平线上朝着同一目标成长。2.提高成功率的一个有趣现象是，互联网行业发生了快速的变化。我已经工作了十多年，每年都在学习新知识，积累新的经验。而这两年从学校毕业的小鲜肉，能在很短的时间内吸收大量前人的知识和经验。也许你随便面试一个刚毕业的同学，他可能会告诉你什么是AARR模型，什么是A/B测试。那我们和他们有什么区别呢？我认为成功率是由经验引起的。对于一个有多年经验的从业者来说，他可能会尝试50%的成功率，而对于一个新手来说，他很可能会死一辈子。因此，点融增长团队的第二个使命是提高成功率，最大限度地降低试错成本。3.带来实际价值的增长团队的第三个使命是带来实际价值的增长。例如，对于注册人数，你想要的是简单的数量增长还是质量增长？如何在多个指标中找到最有价值的指标？公司越大，就越容易面临这样的问题。我觉得在大平台上做一定的增长很容易，但是这样的增长有意义吗？这是值得思考的事情。接下来，我将详细介绍我们如何定义、衡量和最大化增长指标。二、总结点融增长方法论，点融增长方法论有定义增长、最小化、衡量、最大化四个步骤。前三步大多是思维层面的内容，只有最后一步是执行层面。(一)在增长之前，你需要了解这样做的目标是什么。在许多传统的大公司中，这一目标通常是自上而下制定的，由决策者制定今年的收入目标，然后分为各个部门。然而，对于成长型团队来说，我认为这种方法是不科学的。由于自上而下定义的收入目标实际上是企业内部的损益指标，我们称之为PNL（ProfitandLoss），这个指标不跟随用户和市场。大家都知道PMF（Product/MarketFit）这是十年前提出的一个概念：Product/MarketFitmeansbeinginagoodmarketwithaproductthatcansatisfythatmarket.这个概念非常抽象，没有具体的指标。但对于增长团队来说，定义增长的关键在于找到PMF和PNL之间的关系。因为PMF和PNL之间没有直接的关系，这并不意味着如果产品与市场相匹配，就会有收入，也不意味着一直在亏损的公司就不能与产品与市场相匹配。那么如何找到两者之间的关系呢？我们的做法是根据用户数据和收入之间的核心公式进行一系列假设。例如，如果我们现在想做一个贷款产品，我们会假设这样一个公式：在这个公式中，所有的元素都是未知的变量，需要更详细地拆分和假设。例如，在我们得到这个公式后，我们可以根据自己的互联网产品经验进一步分割进入成本，即客户获取成本，客户获取成本分为客户获取成本和第一次客户获取成本，客户获取成本可以继续分为用户数量和用户单位成本的乘积。然后继续用同样的想法拆分其他元素。这样的公式对于一个大型项目来说远远不够。在点融中，我们将根据项目PNL拆分三到四个核心增长指标，如刚才公式中提到的利润。假设这些核心增长指标完成后，我们基本上认为这定义了业务增长的数字目标。(2)最小化核心增长指标的假设定义完成后，比如我们假设一个项目的利润指标是2000万，其实是不可执行的。团队中有数百人，他们不知道自己的工作能为这2000万指标支撑多少。因此，在定义增长之后，我们需要做的是最大限度地减少增长。什么是最小化增长？在点融内部，最小化可行增长（MVG，MinimumViableGrowth）这是衡量增长最小化的一个非常重要的标准。它可以帮助团队中的每个人明确自己的工作，这是减少错误最重要的方法之一。因为作为团队领袖，你不能保证每个人都是精英，也不能保证每个人都有自己的想法。将每个核心指标分解为最小可执行单位，即使是最初的人也能准确地知道他们在收到指标后需要做什么，从而实现最小化可行增长的目标。比如一个微信官方账号的月利润要达到1000万，所以很清楚把每个核心指标分成最小可执行指标，团队中每个人的工作，每天需要注意的数据。比如微信和社区推广每天需要获得多少客户，每个部分的转化率需要达到多少等等。（3）在我们推出页面或功能之前，如果我们没有建立一个好的数据跟踪系统和一个好的内部测试数据看板，这将是一件可怕的事情。很有可能你拿回来的所有数据都是错误的，没有任何指导价值。在过去，我们使用了很多统计工具，但问题是上线前的管理过程非常长。GrowthHacking的核心是小步迭代和快速上线。在这种情况下，我们很难实时完善数据跟踪。GrowingIO帮助我们很好地解决了这个问题。这个产品最吸引我的是圈选功能，它很好地支持我们在用户端的数据收集和分析。为何说GrowthHacking应该先建立Dashboard？例如，上图是我们小项目的概览数据。在GrowingIO的默认概览页面上，我一眼就能看到项目的发展过程，这有一个非常明显的转折点。在项目初期，当我们刚刚开始推广时，整体流量大幅增长。过了这个阶段，整体流量开始呈现相对稳定的趋势，但跳出率开始急剧下降，浏览页面量翻了一番。这说明我们的运营团队已经开始对产品中的用户进行转型。没有这样的看板，你很难一目了然地看到这些变化。因此，对于成长团队来说，良好的衡量工具是非常必要的。在用户操作端，我们完全依赖GrowingIO，内部数据开放依赖于我们自己的统计平台。然而，从今年开始，GrowingIO可以支持内部数据和外部用户行为数据的开放；这意味着我们可以完成更多的数据分析，我们也非常期待内部。除了看板，我们点融内部最常用的衡量方法是象限。对于任何MVG(最小可行性增长，MinimumViableGrowth）我们都可以通过象限来衡量；它通用性强，易于理解。最重要的是，象限图可以反映三个指标。对于任何MVG来说，它都可以直观地反映三个核心增长指标，可以用于每个人的工作报告。例如，上图是客户获取渠道推广的绩效衡量。横轴反映了渠道的ROI，纵轴是单位获取客户的成本，圆圈的大小表示收入规模。通过这张图，你可以很快看到每个渠道的效果。显然，由于客户获取成本低，ROI高，渠道越往右下角越好。当然，我们希望所有的圆圈都在右下角，但不太可能在最初投入使用。我们要做的就是通过优化，把所有的圆都移到右下角，每个MVG其实都是这样做的。(4)最大化以上三点，其实都是偏方法论。具体到执行层面，我们该怎么办？对点融来说，这是一个增长最大化的过程。当我们每个最小化的单元变大时，我们整个公司的规模也变大了。最理想的情况是，所有的圆都在象限的右下角移动，但现实往往有差距，并不是所有的小团队都在朝着正确的方向移动。在前面提到的三个步骤中，指标的拆解可能更多地涉及到公司的高级管理层。在执行层面，如何顺利传达自己的想法和指标，达到预期效果，优化成功率和效率是最大化过程的关键。我加入点融的使命是建立一个增长体系，包括组织结构、技术、产品设计等。为了验证一些想法，我还将参与一些实际业务，如消费金融业务。由于增长团队的技能结构将直接影响增长效率，因此增长团队的建设是我工作的重要组成部分。(一)增长团队结构下图为点融增长团队结构，与Facebook相似。我的角色是Growthleader。我下面的Growthstrategy主要负责指标拆解。他们将在成长团队中扮演整体协调的角色，并向各部门提供数据支持和指导。最左边的GrowthService团队基本上是由技术人员组成的。他们的使命是开发和建立用户肖像系统、数据跟踪系统、短信触发平台等所有服务于增长的产品。这些产品解决方案是普遍的，不仅针对某个业务，所以他们不接触和解决一线业务问题。CoreGrowth是我们成长团队的核心部门，是最大化的执行团队。这个部门的成员都出生在互联网上，有丰富的运营经验。他们会把所有的测试结果、成长思维等都放在产品上，而不是以其他方式成长。通过最小可行性增长单位的测试，分散在各业务部门，对产品增长提出建议。Operations是我们的日常运营部门。他们通过一些日常运营和推广手段来维护和增长，但总的来说，我们更喜欢产品中的自然增长。Taskforce是一个类似特工的存在，在一些创新或方向很好，但目前不重要或有风险的领域，我们会根据情况抽出一个小团队，通常包括两种技术和一种产品进行尝试性的探索。我认为一家公司至少需要在这方面花费10%的资源，以确保公司一直在进步。不同的是，独立营销部和运营部的同事分散在成长团队的各个部门。虽然他们也会向营销部的老板汇报，但大约80%的时间直接向Growthteam汇报。假如你的公司也有这样的愿景和勇气，我觉得对增长会有很大的帮助。(2)增长团队是如何运作的，那么点融的增长团队是如何运作的？下面我就举几个简单的例子。1.CoreGrowthteam的组织结构具体到CoreGrowthteam，我们根据前面提到的MVG来划分组织结构。因为你会发现团队中的每个人都擅长不同的部分，有些人擅长通过优化产品来获得自然增长，有些人擅长洞察人们的心，做好社区运营。Growthleader需要认真思考的问题是如何最大限度地发挥他们的能力。我的做法是按照MVG来划分，小MVG是相关的，团队中的人是通过MVG相关的。这样做的好处是把MVG分成最合适的团队。例如，提高产品转化率的团队往往非常擅长通过工具的维度定位问题，他们都是这方面的专家。我通常不会划分一个非常全面的团队，因为我希望每个team都能专注于最小的执行单位。2.了解增长疲劳，始终最大化资源效率。我们认为每个产品的增长都有瓶颈。当人力固定时，一旦MVG增长达到瓶颈，团队的贡献就会急剧下降。作为Growthleader，我们必须以周为单位，有效识别每个MVG的增长瓶颈，然后快速调整资源，最大限度地提高效率。每两三周，我们就会帮助增长团队调整MVG，让它们始终保持高效增长。3.破坏性试验可以大大节省试验效率。为什么破坏性试验可以大大节省试验效率？举个简单的例子，很多互联网金融产品都会策划老客户带新客户的运营活动，通常需要找到返利*最低但转化率最高的平衡点。为了找到这个平衡点，操作通常会做很多组测试，然后根据可追溯的数据找到最佳解决方案。但在做测试之前，其实要明确“老客带新客”这个活动本身是否可行。在点融的增长团队中，我们将在早期阶段提倡破坏性实验。以刚才的例子为例，我们将测试我们能给予的最大好处，因为这将是整个活动的最佳数量