要结合自己、产品、用户三方面进行产品研发

最近经历了几件事，觉得整个人都不好；事物的性质是相似的，整体感觉是解决问题，至于是否会有其他相关的影响，结果，无论如何。第一件事是产品准备改版，主要是视觉重构。发起人是UED团队。我问为什么要改变一些要改变的地方？这样做对当前用户习惯有很大的改变。有什么好处？数据层面的变化是什么？在一些关键点上，想要修改的童鞋没有想清楚，包括为什么要修改？修订后的利弊是什么？看起来整体修改，用户体验真的会更好吗？能否满足商业目的？数据指标会更好吗？不知道。第二件事是为了提高付费用户的保留率，运营童鞋提供返利活动；但折扣非常有限，只有5%；然后我说这个东西的核心是让用户觉得自己很有价值，赚钱，这样他们就会愿意买，否则肯定没有效果。我纠结于这5%的返利点。最后，我说要么不做，要么把返利点定得更高，要么用其他东西来补充。简言之，我们必须让用户觉得他们利用了很多。另一件事是我的智能手表自动更新，之前的表盘莫名其妙地被另一个表盘取代，表盘可以理解为手机的主题。之前的表盘自动消失了，表盘市场有更多的操作位置和一堆凌乱的表盘；为了找到合适的表盘，我找了三次，不到一个小时，几乎决定不戴手表。很多表盘都很酷，很多背景都很好看；然而，作为一块手表，我的第一个吸引力是看时间，其次是其他的，主次不能逆转。最后，我勉强选择了一个表盘来凑合。最后，我决定再也不买他们家的任何产品了。以上几件事的共同点是我想做什么，然后我就来做；至于我想实现什么目标？如何衡量目标？目前方案和目标之间的匹配程度如何？还会有其他问题吗？这些都没有整体考虑过。为了避免踩到类似的坑，我在思考如何避免，需要从什么角度考虑。思考，认为从系统的角度考虑问题会更好，具体来说是系统的目标、角色和关系。如果整个产品被视为一个大系统，它有三个角色：用户、我们和产品；整个系统的目标是为自己建立一个有利的局面，获得商业价值。三者之间的关系是我们为用户创造产品并获得我们需要的价值。这是最简单的模型，也许还有其它角色，下面就以最简单的模型为例。如果继续拆解，这个问题可以拆解成三个问题:用户想要什么；我们想要什么；产品想要什么。让我们分别看一看。1、当用户想要什么与一些人沟通时，他们发现很多人思考的逻辑和起点存在一些问题，那就是我想要什么，用户会做什么。每次这个时候，我都会问对方一个问题:如果是你自己，遇到这个事情你会怎么做，会不会用？大多数互联网产品模式都是回报后的逻辑，也就是说，我首先为用户提供什么价值，然后看看如何从用户那里获得价值。那么问题来了，为什么用户要用这个东西，为什么要选择你？要解决这两个问题，自然会有用户。当我们想制作XX或修改XX时，我们不妨退一步，看看这个东西对用户意味着什么？目前有哪些问题？变化后的价值有多大？最后，让我们看看如何处理它，而不是我想要什么。通常，我们可以通过这些问题来思考：我们想解决什么场景下的问题；高频率吗？大众么？刚需么？用户在解决之前是怎么处理的，不解决会怎么样？解决后会发生什么变化？如果反应在数据指标上，会有什么改进？如果你这样想，你会过滤掉很多不可靠的东西。第二，我们想要什么？我们分为两部分:一部分是公司和业务；一部分是团队和个人。不同的业务对公司有不同的重要性，有的是命脉，有的是核心业务，有的是支撑业务，有的是其他业务；相应的期望、决心和投资资源也不同。这些可能是我们无法改变的，但我们应该在心里知道这件事。在团队层面上，每个人在这个项目中都能得到什么？以整体视觉重构为例，整体UED与互动、视觉童鞋的体验值会上升，那么相应的产品、技术童鞋呢？如果团队优秀的人从来没有在项目中得到他们想要的，最终的结果是人才的流失。就个人而言，有些事情是我们想做的，有些事情是我们想做的。当两者重叠时，它们是非常好的；当两者的交集不是特别大时，我们需要仔细思考。衡量一件事对公司和业务的价值，不妨看看它是否会出现在公司财务报告或高级报告PPT中。要衡量团队成员和个人的价值，就必须结合团队成员自身的需求和个人发展的重点。3、产品想要什么？如果产品设计师持有养猪心态，整体逻辑是快速成长，长大后卖钱，然后继续下一波。所有后续行动都将围绕这一起点进行。如果设计师的心态是抚养孩子，他们会更加*自己的状态是否健康，目前的发展如何，以及后续的成长空间有多大。前一种心态更注重短期价值；后一种心态更注重长期价值，不管好坏，只关乎价值观。提供稳定可预测的服务能力、建立竞争壁垒、扩大新用户群、创造商业价值等都可以看作是长期价值；短期投资可能没有多大效果，但毕竟是不可避免的障碍。提高具体数据指标，解决具体问题，配合市场和运营行动，可视为短期价值，效果立竿见影，但不一定符合长期价值。我以前的同事告诉我，他们的产品有一个重大转折点。一般来说，运营商和产品老板正在争论是否做某件事。产品老板认为它仍在增长期，不适合这样做。运营商认为这样做会有很好的效果。最后，首席执行官选择了短期价值。结果，他赚了一波快钱，后续软弱，在其他层面被竞争对手赶上。产品老板与核心产品团队成员离职。四、最后很多事情，其实并不是一个孤立的点，背后很可能是一个相互制约的复杂系统。例如，用户希望以最低的成本获得最好的服务，我们希望以最低的成本创造最大的商业价值，产品希望满足短期和长期的价值。以广告为例，用户必须拒绝广告，广告是创造收入的一种非常重要的手段。产品中广告过多会影响产品体验，对新老用户不是很好。在这个时候，我们不能简单粗暴地说广告不好，广告不好；我们需要做的是找到一个平衡点，找到一个相对优秀的解决方案。这就要求我们在思考问题时思考更深层次和更高层次。前者是指多问Why，后者是指试图了解问题背后的其他元素和关系。最后，从整个系统的角度来思考和解决；而不是每次只解决表面问题，头痛，脚痛。也就是标题所说的，做一看二想三，互相鼓励。以上是本文的主要内容。欢迎斧正、指点、拍砖。