团队管理的定义、核心本质与真谛是什么？

管理不仅是一门艺术，也是一门科学。老傅首先从理论和模型上探讨团队管理的核心本质和真谛，然后通过分析一些产品运营商的常见情境案例，分享他总结的六个秘密和一个禁忌。最后，他放了彩蛋：共同的团队管理规则、人员结构图和共同文档共享。由于篇幅和管理学的博大精深，老付不妄求分析精剖微，但求能抛砖引玉，共同进步。(注:本文引用的图片和模型除额外注明外，均为原创，部分敏感信息模糊。)话不多说，还是老规矩。整个结构如下(老付的基因还在延续，拿案例套模型用图片说干货...)：1、团队管理的定义、核心本质和真谛是什么？(你真的了解团队管理吗？）管理大师彼得德鲁克对管理的定义是：“定义企业的使命，鼓励和组织人力资源来实现这一使命。关键词：使命、激励和组织。后面会多次提到这三个字，这也证实了老人的精辟。在团队管理中，使命是您的团队存在的意义和团队管理的目的，即目标，目标是确定愿景、优先级、战略、计划、工作安排的基础，团队只能实现明确的目标；组织和激励是实现这一目标的管理手段。管理的核心本质是引用德鲁克的经典：“管理最重要的核心是最大限度地激发他人的善意”。你带领团队的时间越长，你就越发现它太彻底了。你经常因为团队气氛不好、士气低落甚至勾心斗角而疲惫吗？团队成员觉得想少做点工作，多拿点钱才划算？然后说明你的团队管理有问题。你必须考虑你所做的一切是不断激发他人的善意，还是不断戏弄他人的恶意？具体见下文案例分解。老付认为“正确决策”是管理的真谛 “100%服从意识”虽然简单粗暴，但话语并不粗糙，正确的决策包括目标 组织，服从意识可以理解为科学的组织和激励，从内到外，从内心善意执行。干燥的定义结束了。你需要记住关于团队管理理论的几个要点。老付帮你总结了一下，还有图片:1、团队的三种类型和个人和经理的三种角色团队的分类是由老年人划分的。目前，大多数互联网公司都是“足球队”模式，这也是主流企业家最尊重的。团队是灵活的，因为团队成员有分工和合作。此外，这个团队非常敏捷，因为所有人都围绕着“球”同时行动。但是，这种团队要求更严格。然而，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员都有更严格的技能要求，即使是后卫也有一定的进球能力。其次，要求团队成员具备补位、配合的意识和全局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共识的方式。“网球双打”团队更灵活、更敏捷，但对团队成员的技能、意识和方式要求更严格。德鲁克认为，这个团队最多只有5~7人。在他们充分发挥团队作用之前，他们必须一起训练和工作一段时间。目前的敏捷发展和内部孵化项目体系可以说是“网球队”的体现，以及联合首席执行官、一些创新团队和一些柔性制造团队可以归类为这类。团队成员大致可以分为三种类型。有些人是棒球运动员，不需要，也不喜欢与他人合作太多；有些人是网球双打，追求最紧密的团队整合；有很多人是足球运动员，前锋知道防守，后卫知道助攻。所以作为一名经理，你需要认识到他们的类型，不要让棒球运动员打网球双打，这个原则并不是绝对的。也就是说，对于棒球运动员来说，他们不妨安排一些网球双打任务，提高自己的单打水平。而且，企业中没有绝对的棒球运动员，总有时候他们需要完成足球队的任务。以前，让他们参加“网球双打”，提高他们的合作意识，这样当他们参加足球队时，他们可能会感到舒适。这位老付亲身经历过，一些能力特别强但性格特别“独特”的成员，用了所有的管理方法，还是不能把他从“棒球”变成“足球”，所以善用知识是管理水平的体现。关于角色定位，老傅想讲一个兔子和猎狗的故事来解释它的重要性：“一只猎狗把兔子赶出了巢穴，一直在追他，但很长一段时间都没有抓到它。牧羊人看到这一幕，笑着对猎狗说:你们两个小的跑得快很多。猎狗回答说：你不知道我们俩的跑步完全不同！我只是为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑。“这个故事告诉我们：目标管理：不同的角色设定不同的目标；激励原则：根据不同的角色设定不同的激励方法来产生动力。目前项目运营团队结构图2、只有合作不是一个团队，团队必须致力于绩效，即目标导向：团队是绩效的执行单位，而不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的绩效单位。一个团队是为共同目的和具体绩效目标共同工作的少数具有互补技能的人(通常不到20人)。为了实现团队的目标，团队成员必须愿意一起工作，并愿意为团队的成果而相互合作和支持。如果只有合作，就永远不能组成一个团队。现在项目的月绩效KPI评分表3、要平衡个人主义和团队之间的矛盾，我们应该知道个人责任和自我保护是自然的。团队管理不同于一般的工作，因为它是一个管理矛盾的过程。管理者必须理解、接受并尽可能地平衡这些矛盾。包容个人差异和集体一致性和目标；鼓励团队成员之间的支持和对抗；注重绩效、学习和发展；平衡管理者权威和团队成员的判断力和自治；维护团队管理理论的关系三角形，你可以看到德鲁克“1358”管理的本质是管理的定义、管理的三项任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八个领域。2、团队管理的6个秘密和1个禁忌（你知道如何做好团队管理吗？）作为一名经理，你有哪些禁忌不能犯团队管理的秘密和规则？让我们来看看老付的样本反馈：在与这些不同类型团队的高管沟通后，老付发现，无论团队管理的性质或规模如何，都将涉及以下共同的管理秘密和规则：1、目标明确可以实现，大目标要分阶段小目标这一点在上面和“作为一个运营商，你必须知道的五件事”中都有提到，无论是老付找的样本调查，还是平时和互联网老板聊天，他们都会把这一点放在首位。这里的重要性就不赘述了。老付只想分享SMART的原则和目标制定模型。好好利用这个就够了。学好新年加薪｜产品人不知道的五大PPT演讲技巧和案例实践也提到:SMART原则:彼得·德鲁克提出的是设定目标的“黄金标准”，所谓SMART原则。即目标具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、现实性(Realistic)/相关性（Relevant）、时限(Timebound)/截止期限（Time-based）。Situation：我处于什么样的场景？Situation：我在什么样的场景？(介绍背景、目的、团队情况等。)Task：我接到了什么任务？(简介任务和目标)Action：我采取了什么行动？(简介你在其中所扮演的角色和所做的事情)Result：我得到了什么结果？(量化，用数据证明最终结果)2、在上图的旧付款样本调查中，几个不同阶段和规模的团队在提到团队管理要点时，都提到了创建一个公平的团队体系。如果说目标导向的绩效考核是可见的手，那么公平的团队氛围和制度化的制度就是另一只看不见的手。该系统发挥杠杆作用和持续作用，使您的团队能够持续、科学、高效地工作。3、帮助你的成员成长更有利于团队的稳定，而不是限制和害怕他太强大，范登说了一句非常大气的话：“让一个员工为你工作一辈子是一件非常残忍的事情”。一开始，管理最重要的核心是最大限度地激发他人的善意。当你能激励每个人相信自己有潜力时，你可以发自内心地激发你的善意，而不是把它们当作你的延伸或工具。许多刚刚成为经理的人还没有适应角色的转变。他们担心下面的人太强壮，到处都有限制，模式太小。这样做的结果只能是他们要么不生气，要么别人不和你混在一起。许多刚刚成为经理的人还没有适应角色的转变。他们担心下面的人太强壮，到处都有限制，模式太小。结果只能是他们要么不生气，要么别人不和你混在一起。在这里，老付想提到一个特别好的理论，“系统的稳定性是基于子系统的不稳定性。大型组织最大的问题是脆弱性变得非常强，组织越复杂，脆弱性就越强。“要理解这句话，首先要认同所有的复杂性都是自下而上产生的，而不是自上而下。达尔文认为世界是优胜劣汰和遗传变异造成的。在国有企事业单位进行产品运营难吗？组织结构越复杂，层次越多，效率越低，离职率越高？这是因为子系统过于稳定和脆弱，但整体团队稳定性较差。只有子系统，即下属成员的不稳定，才能实现生态自由竞争和适者生存，更有利于促进团队的稳定。因此，帮助你的成员成长，创造一个公平开放的竞争环境(子系统不稳定)更有利于团队的稳定。4、要想带好团队，学会沟通和反馈是沟通的第一步。老傅想介绍一个模型:“乔哈里视窗”，所谓乔哈里视窗。（JohariWindow）它是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识发现-反馈模型”，在中国的管理实践中通常被称为沟通窗口。这个理论最初是由乔瑟夫理论的（Joseph）和哈里（Harry）提出于20世纪50年代。视窗理论将人际沟通信息与窗口进行比较，分为开放区、秘密区、盲区、未知区四个区域。人类的有效沟通是这四个区域的有机整合。乔哈里模型后来成为一种广泛使用的管理模型，用于分析和培养个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织力量和组织关系。它将人的心理分为四个部分，即：开放我、背脊我、隐藏我、潜在我。这一理论表明，当我们对你说得多或问得多时，别人会对你有不同的印象，影响别人对你的信任。另外，在交流中一定要注意非语言交流的技巧，肢体和态度在交流中远远超过语言能力。此外，建立团队内部反馈机制非常重要，如固定会议安排：每周会议：公司每周总结：每周五下午5点月底会议：每月最后一个工作日5点、管理团队情绪，学会授权和容忍信任是管理的基础，学会授权和容忍可以提高团队凝聚力和归属感。不懂授权的管理者会出现“忙成狗，下属早走”的情况，但要记住，授权后是管理的开始。学会容忍错误，正确时是否吝啬赞美。你知道，批评是缩短你与成员关系的最佳时机，同时管理团队情绪。没有凝聚力的团队就像螃蟹效应一样。钓过螃蟹的人可能知道篮子里有一群螃蟹。没有必要盖上盖子。螃蟹爬不出去。因为只要有一只螃蟹想爬上去，其他螃蟹就会一个接一个地爬上去，结果就是把它拉下来，最后不能一直爬出去。螃蟹也是如此，团队也是如此。互相牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篮，内斗团队难逃“长不大”、“做不强”甚至一次崩溃的命运，这就是“螃蟹效应”。6、向上管理你的上级，提前做好人才储备管理有五个维度:向下管理下属，向上管理老板，水平管理水平，向外管理客户、供应商等外部利益相关者，向内管理自己。先来看看老付写这篇文章，在微信群里找到的一个典型案例:相信大家经常会遇到这个场景，所以这里老付前提下的所有管理方法都会失效。为什么？因为，这需要管理好你的上级。老付在一家上市单位工作了14年，CEO有两条红线。首先，他不能在内部坠入爱河，或者他不能找到它。发现后，两者必须在周一进行；第二，任何亲戚都不允许进入公司。老付是学工商管理的，管理课程说，要想把事业做大，千万不要让亲人进来。为了格力，董明珠可以和哥哥交往几十年。你呢？遇到一个坏老板，韦尔奇的建议是先问自己：为什么他这么古怪？他的本性是这样的，还是只给你穿小鞋？甚至只是因为你不喜欢任何上级？找出真正的问题。如果你对你的老板很好，你找不到任何特别的问题，你只能去面试他，知道他是怎么想的。另外，一定要提前和HR部门做好人才储备，这个老付自己吃了好几次亏。管理者在团队管理中的禁忌：3、共享常用的团队管理模型、人员结构图和文档。兴奋的彩蛋来了：1、常用的团队管理模型2、人员架构图商场运营的团队架构图 共享高校教育团队结构图团队管理的常用文件：哈哈，这里有“作为一名运营商，你必须知道的五件事”。以上是老付对团队管理的理解和分析。这篇文章得到了阿甘、蔡都子、LIN等朋友的支持，特别感谢运营怪咖赵继兴~如果你喜欢，请表扬或转发给老付。为什么老付会在下一篇文章中提到为什么他工作的时间越长，就越发现自己没有成长，而是原地踏步？欢迎关注~