针对UGC社区型公司：运营体系框架建设指南

在过去的九个月里，我一直负责社区产品。看过我专栏的朋友应该会发现，我实际上是在用游戏化的思维来改造传统社区。目前，社区产品机制的调整已接近稳定状态，UGC内容的生产效率远高于改造前提，但随后社区发展也进入瓶颈状态。如果你想再次打破游戏，你不能仅仅从产品上努力，而是需要从产品上 一起操作去发力。然而，UGC社区今年才开始这样做，短短几个月，它就迅速从原来的5人扩大到近50人，分为两个部门。此外，由于资源竞争的现状经常发生在交叉工作中，这进一步制约了产品的发展，迫切需要建立一个运营体系。第一步:建立产品定位。我们的社区是一个三级结构:社区主页-车友圈(用户圈)-群空间(基于微信群的朋友圈)。正是有了这个结构，我才有了更高的发帖效率，才能有效沉淀水帖，让用户在使用产品时立即消费到最好的内容。然而，UGC之所以能在短短几个月内完成，是因为我们的社区运营团队找到了大量的社区领导用户。这些用户活跃在群空间中生产内容，但他们从不玩产品的其他功能模块。从用户肖像来看，有车后的社区:都是想买车的小白用户(个人只消费内容，生产内容很少)，群空间:都是真正的车主(基于微信群的群体，有生产内容的能力)。因此，考虑到applet性能瓶颈的限制和用户群体的本质差异，我们将这两种产品分为两个独立的applet，并进行独立操作。在产品方面，原始产品社区定位为消费内容，集团空间定位为生产内容，但双方的数据是共享的，甚至有些用户是重叠的。加起来可以形成一个完整的UGC生态系统。第二步：由于社区主页-汽车朋友圈（用户圈）-群空间（基于微信群的朋友圈）的三级结构，我们可以将其理解为内容分发的金字塔结构。那么围绕这个金字塔服务的运营团队也应该分为几个环节:底层社区支持团队(类似运营维护)；社区运营团队(头用户拉新维护)；社区运营(内容运营、活动运营、用户运营)；推荐算法训练团队(算法操作，算法调优)。首先是底层社区支持团队。一套完整的机器人辅助机制对于微信生态社区至关重要。黑色产品使用它们来收集羊毛，而我们使用机器人来管理和服务我们的微信群用户。二是社区运营团队，从线下真车俱乐部的点对点创新，到平台的落户，再到我们的群空间产品在群内的首次推广和普及。整个过程由社区运营深入与群主沟通，并在未来定期在朋友圈和微信聊天点对点进行宣传。至于社区运营是每个社区不可或缺的环节，内容运营负责维护社区外观、氛围、删除帖子、删除评论和发现高质量内容，活动运营需要定期举办活动来收集特定主题的UGC内容，一个又一个主题来维持整个UGC生态活动，用户运营是红、KOL邀请、挖掘和日常管理，对普通用户非法处理，处理用户反馈。第三步:利用适当的KPI对PUSH各个环节的岗位进行梳理划分后，下一步就是让每个环节的人*他的数据指标，对这个环节的工作负责。实施OKR系统的学生应该明白，OKR系统的核心是顶层有OKR，部门围绕OKR，相应的职位围绕部门，操作系统也可以使用相同的手段，所以整个自下而上的链接问题，我们可以根据相应链接的数据指标快速及时地发现和解决问题。例如，底层社区支持团队实际上围绕支持微信群机器人开展工作。为了避免被微信风险控制团队视为黑色生产，必须维护号码，将账户模拟为真实用户进行风险防御，维护机器人日常服务，防止用户使用时机器人掉线。因此，在快速扩张的过程中，大规模、系统地保持机器人稳定的服务状态是其工作的核心目的。因此，在快速扩张的过程中，大规模、系统地保持机器人稳定的服务状态是其工作的核心目的。因此，评估的指标是：线下频率、标题频率、机器人数量。例如，社区运营团队主要从事创新和保留。他们需要合理控制交付成本，找到相应的微信群，邀请他们进入平台，开始使用我们的产品。拉新完成后，需要定期与群主维护，观察活动，通过微信聊天、朋友圈等渠道及时宣传最新活动和运营政策。评估指标为：社区用户总数、微信群活动、推送开放率。例如，社区运营团队应该能够想象社区外观的最终外观，制定具体的着陆计划，以获得每个阶段社区发展的里程碑，然后利用活动运营和用户运营来收集内容来填补社区。评估指标为：UGC内容数量、精华UGC数量、评论数量、社区活跃指标。最后，功能推荐操作团队实际上是对推荐材料库的维护（机器可以捕获和推送什么样的UGC内容），以及他对培训机器算法感兴趣和需要的UGC内容感兴趣。考核指标为：准确率、开启率。第四步：产品运营协调，上下同步阶段的目标当然，不同的公司实际上是不同的，像我们的产品一样，内容运营属于内容中心部门，社区运营属于产品研发中心，因此跨部门沟通合作将比绝大多数公司更加复杂。权责划分明确后，就要开始围绕合作建立一套高效的运行合作机制，即所谓加强沟通，保证信息的高效流通。首先，从上到下，我们需要了解当前社区发展的阶段，主要目标是什么，下一季度应该完成什么目标。其实就是把大方向和大家同步，不要求大家都能理解，但至少每个人都知道自己在做什么，这样才能避免迷茫，因为人一迷茫，团队就会不稳定。然后是上下环节合作之间的同级岗位合作机制。例如，每周建立产品 社群运营 内容运营周会制度，同步上周产品运营过程中发现的现象和问题，收集的需求，新一轮运营政策，以及其他团队如何合作。例如，有一个每周复制的系统，每个环节负责人之间的信息应该是透明的。第五步：在社区发展的早期阶段，我们给予了大量的集团空间运营政策和优惠奖励，导致许多原始用户群体放弃了原来的活跃地位，直接活跃在新产品上。在明确了两种产品的定位后，这里的资源（人力和预算）需要重新库存，然后根据下一季度需要实现的目标重新分配预算。同时，开发资源也是如此。开发资源有限，社区运营和内容运营都有自己的需求点。毕竟，他们的目标已经改变了。当产品收集需求时，需要进一步筛选和判断开发的优先级。由于用户群体的差异，双方的运营政策也因地制宜进行了调整。比如有车之后(原社区)，因为这里的用户都是个人(个人客户)，我们的运营重点是从人与人之间的竞争出发，在所有普通用户中挖掘和培养红人，甚至邀请外部人才在社区中活跃，从而带动整个社区的氛围。群空间大多是有组织的微信群，所以我们运营的重点是把这个群作为游戏中的帮派，利用帮派的竞争让群用户活跃甚至输出内容。一方面，他们可以通过点对点直接生产高质量的内容，另一方面，他们可以从群体中收集内容，并在大量内容中选择高质量的内容。总而言之，虽然我不是操作员，但我们必须理解产品操作不分离的概念。我们需要对用户负责(不会因为功能设置和操作规则的不清晰和模糊而放弃产品)，对产品负责(更简单的操作系统有利于产品的可扩展性)，对技术团队负责(在有限的开发资源下，尽量减少工作成果的浪费，研发需要一步到位才能获得最佳解决方案)。系统运营的建设远比团队在短期内*当前形势更为重要和紧迫，因为从大型工厂获得的经验告诉我们，不仅人们的工作需要方法论，而且团队也需要方法论。专业人士在合适的环节做专业的事情，不分散精力，*这个环节的指标，这是精细操作的必要前提。