怎么通过财务模型，让企业走上规模化的道路？

随着瓦特蒸汽机的改进，世界各行各业纷纷进入工业1.0时代。到目前为止，经过几百年的发展，一些行业已经开始向工业4.0阶段迈进。然而，根据实际情况，许多行业甚至没有真正实现工业3.0，仍处于工业2.0到3.0之间的发展阶段。工业3.0是电子信息时代。企业广泛应用互联网和电子信息技术，开始具备生产和记录数据的能力。通过数据分析，不断复制现有模式，形成规模化、产业化。但目前，仍有一些行业和企业，并不具备这种能力。那么，如何通过现有数据构建财务模型进行分析决策，让企业走上规模化的道路呢？这必须从财务报表的三份开始。资产负债表、现金流量表、利润表三份财务报表被称为财务最重要的三份报表。即使不是金融从业者，也要学会通过财务报表分析数据，这有助于培养我们的整体观，做出正确的战略决策。1.资产负债表资产负债表能在一定时间内反映企业的财务状况。总之，企业资产=负债 所有者权益。比如公司账户有100万现金，采购设备需要150万，就向银行借了100万，采购了这批设备。此时，公司总资产等于现金50万(流动资产)，设备150万(固定资产)，总资产200万。相应地，向银行借款的100万元是公司的负债。所有者权益是公司账户原有的100万现金。负债与所有者权益相加200万，相当于公司总资产。对于等式左侧的企业资产，我们可以理解为资金用途。等式右侧的债务 所有者权益，我们可以理解为资金的来源。在现实中，我们还应该考虑更复杂的行为，如利息、税费、折旧、摊销、支付员工工资和股东股息。为了方便大家理解，我们不会重复太多。资产负债表可以帮助企业主和管理者清楚地了解企业拥有的资产，帮助对未来的战略方向做出经济决策。2.现金流量表现金流量表是公司在一定期限内的现金流入流出。它所反映的数据是我们经常看到的一个术语：现金流。企业，即使没有利润，但账户有足够的现金流，企业也可以生活得很好，在早期亏损抢占市场份额，在未来几年达到一定规模后迟早会产生利润。这就是为什么luckin能够在早期继续烧钱补贴用户，就是为了牺牲早期利润，抢占市场。这种损失能持续多久取决于他的现金流量表中的数据是否充足。除此之外，还有另一层含义。众所周知，餐饮连锁行业的库存周转天数和应收款周转天数都很低。Luckin的原料是阿拉比卡豆，采用新鲜烘焙和新鲜现磨工艺。从拿到原料咖啡豆到生产一杯咖啡，再到卖给消费者，最后在很短的时间内就可以把钱还给公司账户。这样做有什么好处？快速流入现金。比较他们在原材料上的现金流出。南美洲、中美洲和非洲是阿拉比卡豆的主要产地。从下订单到物流运输，再到质量检验，最后还给原材料供应商，比现金流入慢了十几天甚至几十天。感兴趣的同学可以查具体数据。现金流入与流出之间的时差可以使大量资金丰富。能用来做什么？投资。盘铺越大，资金越充裕，资金运作带来的利润越高。然而，luckin目前并没有将这笔钱用于投资，或者只是将其中的一小部分用于投资。而是把大部分钱花在开店上，扩张，补贴用户提高市场份额，先铺开盘子。这就是为什么，即使luckin遭受了这样的损失，只要它有足够的现金流，能够继续获得融资，迟早会盈利。因此，对于企业来说，合理利用现金流比现在的利润更重要。通过财务手段可以伪造利润。现金流是反映公司未来盈利能力的重要数据。事实上，许多公司破产并不是因为没有利润而倒闭，而是因为没有足够的现金流来支撑运营成本。3.在这三张财务表中，利润表是最容易理解的。顾名思义，利润表是一份能够反映企业利润的报表。通过利润表，我们可以了解企业的成本和收入来源，从而在一定时间内计算企业的利润和损失。成本数据还包括固定成本和变更成本两类。固定成本是企业在一定时期和一定业务范围内不受业务量增减影响的成本。比如办公租金、营销费用、电脑等办公用品、折旧费等。需要注意的是，前面有一个前缀，在一定时期和一定的业务范围内。例如：虽然办公租金属于固定成本，但随着业务规模的扩大，需要再租一个更大的办公空间，需要花更多的钱。同样的营销费用。今年企业的营销预算是2000万。然而，在过去的三个季度里，公司的高管们改变了战略，决定增加投资，提高品牌知名度，这将增加营销预算。所以固定是相对的，这部分也叫酌量固定成本。相反，随着业务量的增减，变化成本会受到业务量的影响。例如，如果公司想增加业务量，就必须扩大销售团队，增加原材料的采购。这部分成本称为变更成本。企业成本的固定成本与变动成本相结合。只有明确控制成本，才能明确预测未来的利润，做出决策，这也是很多企业采用预算制度管理成本的原因。企业的收入，大于总成本支出，才能产生利润。企业要想提高盈利能力，就必须不断增加销售人员，不断采购原材料进行生产。因为，固定成本是不变的，无论你今年的收入是1000万还是1亿，你的办公室租金总是那么多，你的广告预算总是在那里，当然，你的收入越多，利润就越多，因为固定成本被稀释了。然后我们可以考虑一个极端的情况：假设固定成本为零，当收入大于变更成本时，企业已经盈利，而不考虑利息税。即使由于固定成本的存在，他的利润表中也没有利润，但当企业业务量增加到一定规模时，固定成本不断稀释，必然会盈利。这也叫企业经营杠杆。三份财务报表相互关联和影响。根据资产负债表中的现有资产，分析现金流量表做出战略决策，控制利润表中反映的业务杠杆，复制和扩大现有模式，最终形成工业化规模。企业扩张的重要工具——经营杠杆1。让我们来看看三组财务公式：净利润=税前利润（EBIT）-固定成本-税费-利息费税前利润（EBIT）=营收变动成本运营杠杆系数（DOL）=EBIT/（EBIT-固定成本)固定成本越高，操作杠杆率越高。但这并不意味着业务杠杆越高越好，高杠杆伴随着高风险。当市场萎缩时，收入和利润的减少也会成倍减少。在固定成本不变的前提下，当企业处于亏损状态时，销售额越高，业务杠杆率越高。随着销售额的增长，利润翻了一番。相反，一旦销售下降，利润就会翻倍，处于如此高风险、高回报的状态。直到企业盈利，销售增长，才会降低经营杠杆系数，企业进入稳定发展阶段。因此，我们可以得出结论，在经营杠杆率高的阶段，我们看到的不是目前的利润，而是销售的增长率。2.如何控制业务杠杆？当收入处于增长状态时，提高业务杠杆可以加速利润。当收入处于减少状态时，减少业务杠杆以快速止损。资本寒冬这个词在过去的两年里一直很流行，隔三差五就曝出某公司又裁员了！事实上，主要问题是固定成本占比过大，经营杠杆高，企业收入呈下降趋势。必须通过裁员等方式降低固定成本，降低业务杠杆，缓解现金流压力。那么，企业可以提高业务杠杆率，增加固定成本投资，扩大招聘团队，提高营销预算，复制现有模式形成规模是什么阶段呢？当收入足以覆盖变化成本时，可以考虑扩大规模。收入越多，毛利越高，固定成本越能稀释，最终通过提高业务杠杆，加快利润。企业的增长路径是：萌芽期-增长期-扩张期-利润期-（衰退期）有许多企业处于萌芽期或增长期，难以实现进一步的突破，我们可以分析原因。传统产业的变化成本主要是原材料成本、生产线工人工资等。一些互联网和SaaS行业的变化成本主要是销售人员的佣金和奖金、个别客户二次开发的研发成本以及直接获取客户的推广成本，如百度竞价推广成本。变化成本会随着企业收入的增长而增加，无论你使用什么营销手段，增长都会不可避免地增加变化成本。因此，我们只能通过管理来激励员工，提高单位的成本产出效率，实现收入覆盖，达到扩大规模的阶段。这就是绩效考核制度的由来。以SaaS行业为例:很多企业发布的年终财务报表看起来不错，但大部分都是通过二次开发大客户获得的收入。正如前面提到的，二次开发的成本属于变更成本，随着企业收入的增长而增加。只有通过绩效考核等激励方式，才能提高研发效率，帮助客户在更短的时间内完成二次开发，从而提高净利润。随着规模的扩大，固定成本必然会随着规模的扩大而上升。但固定成本的增加不会直接影响收入，与利润存在一定的矛盾。因此，仍有必要通过管理提高效率，增加固定成本的产出，加快利润的实现。如何通过绩效考核鼓励员工提高产出？KPI还是OKR？KPI指标的初衷是确保员工完成基本任务，并根据实际情况进行奖惩。相对保守，适合经营杠杆较低的企业和部分职能部门。OKR，拆解是基于公司在此期间想要实现的最高目标。相当于给员工设定一个上限，告诉员工需要实现什么目标，然后分别分解成几个大项目。至于如何完成，让员工根据目标设计指标。员工对目标的实施有很大的主动性，所以他们对目标本身也有很强的认同感和参与感。总的来说，KPI是公司让我做的，我就做。OKR是公司想做什么，让我决定怎么做。相对而言，KPI更保守，OKR更激进。处于快速增长阶段的企业需要这种激进的方式，充分调动员工的积极性，达到快速增长的目的。KPI更适合处于稳定发展阶段的企业。只要员工能按时完成公司设定的基本考核指标，企业就能长期稳定发展。不管制度有多好，不能落地都是空谈。如何有效实施绩效考核制度，让员工为共同目标努力，是每个企业主和高管都应该考虑的问题。绩效考核制度如何有效实施？1.奖惩清楚地引用了诸葛亮在教师表中的名言：应用于现代企业管理，我们翻译：在企业内部，首席执行官和普通员工都是一个整体，奖惩技能，不应该有所不同。违反公司制度、不符合绩效标准的员工，或者认真工作、超额完成任务的员工，应当给予主管人员或者部门对其进行奖惩，以显示公司的公平性和严格性。奖惩标准不应因个人喜好或厌恶而偏离和自私。说起来简单，做起来难。如何判断一个人的奖惩？如何证明主管人员在评判员工奖惩时是否自私？如何判断员工是真正的努力而不是肤浅的努力？这段话的本质在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一个“昭”字。昭的意思是：显示，显示。企业的奖惩分明，是否被全公司员工感知？我做了一件好事。当然，我希望全世界的人都知道，成就感会鼓励我将来继续做好事。当别人看到奖励我时，他们会努力做好事。别人做错了什么，我也希望能看到他得到了怎样的惩罚，然后引以为戒，不要犯同样的错误。如果别人不知道自己做了什么好事，热情就会下降。我不知道别人做错了什么，下次我会冒险的。企业向全体员工展示其明确的奖惩，使奖惩制度处于透明状态，使员工具有认同感。此外，它还可以起到一定的“分散化”作用，相当于领导给员工打分，所有员工监督领导的得分是否公平。2.KPI和ORK的指标设置不同。对KPI而言，考核指标设定越明确，员工的工作方向就越明确，判断奖惩就越容易。OKR，为了让员工充分发挥自己的想象力，为了实现这个大目标，需要将其分解为什么指标，让员工自己做出决定。因此，在大目标设定上，要尽可能给员工提供挑战，而不脱离实际。当然，挑战背后也应该有相对平等的奖励。为了控制风险，大目标也可以分为阶梯制，作为保证。这里需要注意的是，奖励应该等于挑战。这在游戏行业是非常成熟的。为了留住玩家，除了一些简单的日常任务水平外，还要为玩家提供一些困难的挑战，刺激玩家的多巴胺分泌。为了吸引玩家充值，甚至提供一些不可能通过的关卡，玩家只有在充值后才有通关的可能。如果有挑战，玩家自然不会买账，通关后会给予一定的奖励，比如数值或者虚拟装备。当然，关卡越难，相应的奖励就越丰厚。回到绩效指标的设置，无论是KPI还是ORK，为了真正实施绩效考核体系，给员工带来的挑战都必须等于奖励。关于具体的绩效考核指标，我收集了一些资料