零售的哲学：未来的便利店到底是什么样子?

作为一家典型的夫妻店，楼下便利店的老板老王和他的妻子最近叹了口气：简单而诚实的老王和他的妻子现在日复一日地生活着。作为邻居，他们看起来很伤心，但他们无能为力。当时代开始变化时，没有人阻止历史的进步。随着大数据、生物识别、移动支付等技术的成熟，以及住房租金和劳动力成本上升的压力，便利店行业也开始发生彻底的变化。未来便利店的核心是技术还是人？也成了哈姆雷特式问题，没人知道答案。随着腾讯和阿里巴巴的强劲进入，新的零售业开始发生变化。与其被新零售入侵者摧毁，不如自我革命传统超市的自我革命。因此，随着“无人”概念的兴起，各大传统超市开始了自我革命。周末下午，北京某永辉超市收银台人满为患。一台又一台自助收款机孤独地站在几米远的地方，显然既尴尬又多余。不是新零售能加快结账速度码这是怎么变成这样的？事情要从头开始。林芝腾讯认购云创新公司新注册资本价格为12.75亿元（增资价格）。增资完成后，林芝腾讯科技将持有15%的股份，作为第二大股东，永辉超市持有46.6%的股份。随着互联网公司的进入，传统超市也开始了自我改革。例如：永辉超市。据观察，在拥抱新零售的道路上。第一步，他们开始使用自助出纳机模式——消费者在永辉超市扫描所需物品后，不需要等待长时间的超市结账团队。只要他们扫描商品，把它们放在附近的装袋台上，他们就可以点击付款。而且关于付款方式，永辉超市可以选择多种结账方式，微信、支付宝、银联、永辉卡等都可以付款。他们的目的很简单，就是试图在技术的帮助下实现新零售的突破，为消费者提供便捷的购物体验，线上线下结合。然而，这个想法很好，但更多的消费者并不付钱。消费者仍然排在长长的结账渠道后面，让人哭笑不得不反思。的确，无人结账在效率上确实方便了消费者。然而，从实际情况来看，如果消费者购买大量商品，自助结账的速度显然不如专业出纳。当然，最大的问题是，如果智能机器出现故障，谁会及时处理？多付或少付，谁来现场沟通解决问题？便利店的自我革命看起来很美，但从理想到应用还有很长的路要走。下一步，新零售将如何继续改变？永恒需求还是永恒利润？在一些投资者看来，无人自助终端如此受欢迎的核心原因是：传统零售解决了线下“两高一降”（租金和劳动力成本上升，毛利润空间继续下降）的痛点，即所谓的刚性需求。在这种逻辑下，无人零售的出现正好满足了这一巨大的需求。以较低的租金和运营成本，在社区和办公场所近距离满足人们的消费需求。无人零售场景解决了用户的即时消费需求，释放了新的流量红利。移动支付的普及为无人零售场景的实现提供了基本的支持。因此，自2017年6月以来，一些被称为“无人货架”的项目开始在投资圈流行起来。一批无人货架蜂拥而上，成为2018年唯一的行业热点。例如：领蛙、朋友盒(零售e家)、猩猩便利，便利蜂，魔盒CityBox等都获得了融资。这是2017年共享自行车和共享充电宝疯狂竞赛的翻版。当然，这种需求和运营模式看起来很完美，似乎也有自己的道理。然而，*币总是有两面性的：尽管无人便利店的劳动力成本明显下降，但仓储和物流是分开的。导致商品周转率减慢，甚至食品保鲜和更换的体验也会变差。比如无人货架要求后台有很强的供应链支撑体系和后期运维能力，货物SKU管理也要求很高。同时，只有货架积累到一定程度，才能实现大规模连锁，才能产生大规模利润。但是，如果加上运维成本，无人货架的成本并不比路边的夫妻便利店低。事实上，上海一家连锁便利店的企业家给出了这样一组数据：以上海为例，员工的月成本约为4000或5000，无人便利店通常可以节省一半的员工。24小时营业的便利店是三班倒，每班三四个人，晚上会少一些。以10人为例，省下5人，一个月2万多人。连锁便利店做得好，一般月销售额25-30万。若按20万计算，毛利率为30%，每月毛利率超过6万。节省2万多人工成本，毛利变成8万多，增长明显。一名无人货架内部员工说：无人货架的早期阶段不能这样计算，因为虽然节省了劳动力成本，但摊销*件成本，可能会有损失。在我们无法判断无人出纳之后，损失会比以前低还是高，毕竟还没有得到验证。此外，无人货架销售低价值易耗品，商品附加RFID或IC标签带来的成本增加也会赶走部分客户。而且，在店员不足的情况下，商品复位等问题很难解决。在一位资深便利店从业者看来，无论有没有人，便利店能否盈利的核心要素永远是地位。人流量大，位置好，位置也会越来越稀缺。在这种情况下，投资无人便利店，包括无人货架，似乎不是一项非常划算的业务。罗森中国董事兼副总裁张盛也承认，他对无人便利店的前景并不乐观。在他看来，任何形式的成功都离不开消费者的需求。无人商店的需求是运营商的痛点，没有找到消费者的痛点。此外，由于商店规模小，商品品种少，消费者体验不是很好。一家投资机构的合作伙伴说：“很多人说，中国的零售业务模式有很多创新。事实并非如此。在美国数百年的零售历史中，这些模式已经被解释了很多次。“无人零售不是一件创新的事情。事实上，它早在90年前就尝试过。因为女人害羞，不想让别人看到她在挑棉条，所以在这个品类的购买场景中，无人售货的体验可能会更好。当然，当时的一个客观条件是，在20世纪90年代，许多公司尝试自助结算系统。然而，创新仍然没有得到推广。技术不成熟是其中之一，比如机器运维成本高，每台机器8万美元。更重要的原因是早期机器本身的问题：错误率高，购物体验差，容易盗窃。虽然消费者总是希望拥有更丰富的产品选择、更方便的服务、更高的成本性能和更好的体验，这是一个永恒的“消费者需求”，但如何更有效地满足这一需求呢？这是关键。当然，在这一环节中，人的要素是不可或缺的——人，正是保证良好稳定的运维效果和个性化服务的魅力所在。劳动力成本明显，但能提供更人性化的服务。一般来说，便利店运营的核心数据包括：客户获取、商品选择、日常补充、交付和货架维护、商品损失管理、防损、安全管理和食品安全问题。这一系列因素是必不可少的，运维人员是解决这些运营问题的重点。此外，便利店毛利润高的早餐和快餐仍然需要人工服务，这往往是便利店利润的重要组成部分，也是便利店增值服务和收入的重要组成部分。在永恒的需求和永恒的利润之间，无人货架确实可以从某种角度降低成本。但没有人否认，任何零售业态的成功都离不开满足消费者的需求。便利店是一个服务业，而不是简单的流通业。它的本质是商品和客户，技术的力量提高了供给效率，但也忽略了与人互动的价值。最终，人性化服务的短缺将大大降低消费者的场景体验。从长远来看，在未来的零售业中，重复简单的劳动力需求将被技术完全取代，这是一种不可避免的趋势。但无人否认，多层次、细致的服务仍将由人们提供。二、零售哲学这是7-Eleven帝国创始人铃木敏文印在自述《零售哲学》中文版封面上的话。新零售和传统零售都遵循零售的本质，即与消费者面对面的心理战。未来的便利店是什么样子的？许多人认为，未来便利店将成为一站式服务中心。以世界上最大的便利店7-11为例，日本提供了1285项周到的服务，从最初的24小时营业到支付水、电、煤、甚至保险、税收等各种非公用事业费，以及开设自动取款机和收发快递。到目前为止，7-11的“便利”几乎达到了极致。在日本，便利店的定位是:小商圈、制造连锁零售。类似的企业有:日本的7-11、无印良品，德国ALDI、美国RiteAid等。这些便利店的共同特点是，它们只为有限的商业区和用户服务，通过为用户选择高性能的商品和服务来形成竞争力和差异化；长期探索固定用户的多样化需求和终身价值，从而获得叠加收入。一位便利店企业家分享了这个秘密：便利店从来都不是赚钱的生意。零售业赚钱是不合理的，事实也是如此。7-11(国外)的著名便利店、以全家(国外)和红旗连锁(国内)为例，其平均净利润率不到3%。而且对全国大多数便利店来说，都处于亏损或微利的状态。即使是像7-11这样的便利店巨头，每一家新店都经过了非常详细的计算和估计，每年仍有大量的店铺关闭。从投资的角度来看，加入一家新的便利店往往需要80万元。如果按年收入1000万元，净利率2%，收回成本需要4年时间，这还没有考虑到品牌的毛利润(>38%)。那么，在这种情况下，为什么资本涌向便利店呢？一是便利店“人均服务人数”。2016年，中国平均有14082人拥有便利店，2015年平均每15101人拥有便利店。与日本、美国、韩国等国家相比，中国每家便利店的服务人数仍然过多，是日本的7倍，是韩国的9倍，优化空间明显。二是便利店“单店日均收入”。2016年，中国便利店平均销售额为3714元，略高于2015年。7-11在日本本土店效率超过4万元，是国内平均水平的11倍。当地便利店也有很大的改进空间。三是“便利店覆盖率”。根据便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积，便利店覆盖面积=便利店数量*1公里服务半径对应面积计算，深圳(68.4%)是国内便利店服务范围最高的。也就是说，在深圳有近70%的地方，可以在1公里半径内找到便利店。然而，这个数字在其他城市更小。在338个调查城市中，60%以上的城市便利店覆盖率不到10%。也许，存在是合理的，有些人愿意买，自然有些人愿意卖。新零售只是一项业务。