会员体系要怎么做会达到好的效果？

在滴滴参与快递会员项目的整个过程中，我调查了各公司的会员，并不断与老板讨论和纠正，最终形成了以下思维和方法论。会员分为回扣（免费）和购买（付费）两种，本文主要针对交易公司的回扣会员，如：京东免费会员、携程免费会员、淘宝88会员（非88VIP）等，从会员、为什么、如何做三个方面，希望能给您带来一些灵感。1、会员制度的本质会员制度（仅限于交易公司的返利会员，以下内容不重复）的本质是通过分层返利给用户，满足不同层次用户的差异化需求，拉动腰尾用户向下升级，实现业务价值最大化。二、能否成为会员，在思考如何成为会员之前，需要考虑能否成为会员。虽然大多数互联网公司都是会员，但会员项目耗时费力，成本高，收入可能不好。能否成为会员取决于成本结构、需求弹性和供给三个方面。1. 可用于返利的资源成本结构，包括毛利润和业务的边际成本，决定了返利的数量。毛利润越高，返利空间越大；在竞争期间，毛利润较低的企业可以亏损以增加返利，以争夺份额，但必须是不可持续的。从根本上说，会员制度的权益刺激了额外的需求。这些需求带来的收入大于权益成本，这是健康和可持续的。但是，如何在毛利率低的业务上花费高成本来设定有吸引力的权益呢？业务的边际成本越低，就越适合做返利会员。边际收入-边际成本=边际利润，会员系统刺激的需求增加了供应。在边际收入不变的情况下，边际成本越小，边际利润越高。例如，平台电子商务的边际成本几乎为0。滴滴需要配备管理人员，增加管理费用，因为每增加一定的司机都有一定的边际成本。2.需求灵活性，即上述需求是否能刺激，会员制度的权益刺激额外需求，这些需求带来的收入大于权益成本，是健康可持续的。能否激发需求是需求弹性。需求弹性与产品的使用频率有关。频率越低，就越不容易激发需求，比如二手车和家装业务。因此，我们可以看到，高频电商和网约车都是会员。3.供给，即权益的确定性和丰富性，包括是否掌握供给和供给的多样性。是否掌握供给决定了权益的确定性。例如，由于Amazon自建物流，Amazonprime可以提供两天的确定性权益；滴滴快车无法提供更好的服务，因为它不掌握供应，只能通过随机免费升级来弥补。供给的多样性决定了权益的丰富性和跨业务的牵引作用。多样化的供给意味着多样化的场景。例如，携程涉及机票、火车票、专车、酒店、景点门票等多种供应形式。权益可以与各种场景耦合，非常丰富。多业务也可以相互牵引，低频业务可以由高频业务驱动。4. 平台资源，即外部合作溢价能力前的成本结构和供给，决定了平台内部能产生多少深度权益，而平台资源则决定了外部合作能产生什么样的权益，这取决于平台的流量和荣誉体系。平台流量越大，越多的外部合作伙伴愿意更换资源，获取流量，这对平台和外部合作伙伴都有好处。另一方面，如果平台本身能够产生荣誉体系，为外部合作伙伴提供品牌价值，如银行信用卡高级会员本身就是荣誉的象征和身份认证，航空公司、高级酒店等外部合作伙伴愿意提供权益和交换会员。三、如何做会员会员制度涉及等级划分、权益设置、价值评估。这部分研究了航空公司，OTA、电子商务、视频网站、游戏公司等行业，总结了一些方法。1. 等级划分是为了识别用户的价值和需求，对不同的用户设置不同的权益，包括基本的测量值和数值的确定。(1)基本衡量值的选择取决于业务目标。在交易方面，有GMV、订单数量；在用户活动方面，有使用时间、浏览商品数量和帖子数量；在习惯指导方面，有改进个人信息、及时评估购买、不取消订单等。一个指标可以作为基本测量值，也可以组合使用。滴滴会员的测量值是里程数。作为一款工具性很强的出租车软件，会员的目标是提高里程数和GMV。简单易懂的单一指标，不需要认知成本，提高会员水平就要多坐出租车，提里程。京东会员的基本衡量值是京享值，它是由各种指标组合而成的衡量值，包括活动、消费、习惯养成等方面。这是因为JD.COM等传统电商都在做内容。除了交易，回答问题、晒单等内容也是他们更重要的业务目标。虽然这种方法可以从多方面引导用户，但缺点也很明显，认知成本也很高。(2)选择基本的测量值来确定数值，然后需要确定哪些值对应哪个等级。核心权益阈值法、投入产出比值法、用户数据聚类法目前有以下几种方法。核心权益阈值法。该方法是先确定核心权益，由权益阈值决定划分值。例如，滴滴L6会员的权益是优先发送订单。排队时，将L6用户的订单优先发送给司机，司机将更快地接收订单。然而，这种方法相当于插队，这将损害其他用户的体验。因此，在不损害其他用户体验的情况下，插队的最大数量是权益阈值。例如，阈值为N%。结合基本测量值的里程数，在一个周期内取基本测量值的前N%的用户为L6用户。投入产出比值法。投入产出比=产出/投入，需要能量化会员制度带来的产出和投入，并量化成相同的概念来计算比值。常见的电子商务会员，产出增加交易量，投入各种优惠券的成本，投入产出比容易计算。因此，首先制定会员项目预期的投资回报率，根据投资回报率和各级权益的成本，推动各级会员应产生的收入，对应于基本测量值的值。用户数据聚类法。对于瓶颈不在供应端，用户数据较多的公司，可以将数据(基本测量值)分类，自然将用户分层，然后手动验证，看是否有业务意义。例如，对滴滴用户的里程进行聚类，发现每季度0-10公里，10-50公里，50-100公里，对应季度、月、周用户，具有业务意义，可使用这些值。2. 权益设置(1)内部权益是指产品内部提供的权益，可分为荣誉、服务和价格三类。在设置权益时，有三个方向：倾听用户的声音。通过用户访谈，了解用户对交易环节现状的不满，希望获得的权益。会员主要依靠权益来吸引用户，知道用户想要什么，用户的痛点在哪里可以把握权益的方向而不偏离。核心权益与交易环节强耦合。这里参考滴滴会员的例子：订单（优先订单）-订单（免费升级）-等待驾驶（免费延迟等待）-驾驶（免费升级）-结账（优惠券）-售后（一对一客户服务）。滴滴的权益设置结合了交易环节的每一步，提高了用户在使用权益时的核心体验，具有吸引力和频率效应。头部用户和尾部用户区别对待。根据我们的研究结果，头部用户越关心荣誉和服务，尾部用户越关心价格。因此，只有根据不同的用户设置不同的权益，分层操作才能最大化价值。(2)外部权益外部权益是指与外部公司合作置换的权益，可以丰富权益类型，降低权益成本。在效果方面，选择相关类别的权益和场景的自然延伸可以发挥更大的协同优势；选择高频类别的权益是大多数用户都有需求和错误的方式。3. 价值评估作为一种操作工具，会员系统需要评估价值，ROI可以结合投资成本计算。成本计算相对简单，不重复。这里主要讨论如何评估价值。建立一套评价体系分为两个步骤：一是设定指标，二是比较。该指标与具体目标有关。当评估会员的整体权益时，如果会员的目标是GMV，指标可以设置为GMV，或者将GMV分解为订单量*平均价格，指标设置为订单量和平均价格。在评估单一权益时，如滴滴优先发送订单，目标是通过此权益减少高级用户的等待时间，留住这些用户。因此，该权益的指标是高级用户的等待时间、保留率和满意度。同时，还应评估该权益是否影响其他级别的用户，并调查其他级别用户的等待时间、保留率和满意度。下一步是比较指标，包括以下三个比较维度：同一城市上线前后；同时上线的城市和非上线的城市；同时，同一城市的A/B组（有会员制和无会员制）。只有通过横向纵向和时间空间的多维对比，才能消除无关变量，验证主效应关系。近年来，越来越多的公司成为会员。会员被认为是产品进入股票阶段和精细运营的更好手段。然而，并不是每个业务都适合成为会员。在这样做之前，我们应该考虑它是否适合成为会员。在推出后，我们还应该测量会员的投资回报率。如果ROI较低，甚至为负，最好使用红包、优化券等最简单的操作工具。毕竟，会员也是一种以ROI为基础的操作工具。