讨论《摔跤吧，爸爸》里暗含的产品观、运营观

什么是产品？产品是指任何能够供应市场、被人们使用和消费、满足人们需求的东西，包括有形物品、无形服务、组织、概念或其组合，是“一组相互关联或相互作用的输入输出活动”的结果，即“过程”的结果。那么，人本身能算是产品吗？每个人都有自己的社会属性，需要与不同的人打交道，以不同的形式“利用”他人。社会关系的维护是基于不同形式的需求满足，或情感或物质或能力。通过不断的学习和提高，我们将其转化为各种能力，最终付诸实践。这样，人似乎和传统意义上的产品没有什么不同。所以也可以说，培养一个人的过程其实就是创造一个产品。那么，吉塔和巴比塔的成长训练之路暗示了什么样的产品运营理念值得借鉴呢？这里的“天赋-培养”因果关系，其实就像产品从零到一。天赋就像需求，有天赋就有培养价值，有需求就有设计产品的必要性。目前，各行各业大力呼吁“大众创业创新”；此外，媒体故意吹捧成功者，但很少有人提及失败者。这种社会氛围让越来越多的人几乎痴迷于创业，不可避免地会出现一群“为创业而创业”的追随者，这自然会滋生一批“创造需求”的产品。制作产品的人喜欢“用户体验”、“用户需求”挂在嘴边，而做操作的人总是要背“产品操作不足”的锅。但我们都知道，如果一个产品腐烂到没有市场需求，你就无法挽救牛x注定失败的命运。做产品最忌讳“拍脑袋自嗨”的需求。事实上，由于时间和资金的限制，我们没有那么多的资源来做研究。你必须根据自己的经验设计一个功能。但是这种设计也是基于你对用户的理解，很有可能是用户真正需要的。吉塔和巴比塔可以训练他们成为世界冠军，因为他们有摔跤的潜力。如果马哈维亚训练他的侄子奥姆卡尔，即使马哈维亚很强大，也不可能雕刻成一个工具。产品设计也是如此。一个没有市场需求的产品，即使你的设计体验流畅，功能酷，也很难有所作为。事实上，今年就像MVP之前的产品正式进入市场，以测试吉塔和巴比塔是否真的注定要摔跤，尽管试验期有点长。无论是新产品、新功能还是新活动，都有必要在正式进入市场之前进行MVP测试。即使是我们通过研究获得的“需求”，也需要验证其可行性和用户接受度。除了检查产品功能本身是否正确运行，排除漏洞外，还有一点是“用户说和做往往不同”，就像“如果福特问人们需要什么，他们肯定会说他们需要一批更快的马，没有人会认为他们需要更多的车”。MVP的作用是验证我们所涉及的功能是否满足用户的真实需求。由于MVP验证的可行性，测试对象自然是必不可少的。经历过产品冷启动的同学，可能会觉得似曾相识。就像我们典型的种子用户来源一样。一直习惯“杀”互联网公司，当产品形成时，第一批用户无疑是企业自己的员工（吉塔姐妹），然后亲戚朋友让他们做老鼠测试产品体验（奥姆卡尔），内部能耗，是通过外部渠道到达我们真正的目标群体（摔跤手）。吉塔姐妹员工用户的缺点是对产品了解太多。即使不是自己操作的设计师，毕竟都属于老互联网人。他们不可能意识到小白用户在使用产品时的心路历程。在他们眼里，他们认为操作是理所当然的，这很可能是用户无法克服的障碍。新浪微博曾经在PC网页的登录页上放了一个很大的按钮“一键找密码”，让那些健忘的人更容易找到密码。但最终数据显示，即使他们把按钮设置得足够大，也没用。若查看用户的点击数据，就会发现他们在页面上的点击行为与想象中完全不同。为了解决这一困惑，新浪到中关村进行了*调查。他们在中关村的星巴克，找了几个30岁以下的年轻人，按道理说:“中关村 30岁以下这个年龄组的自学能力和理解力应该是可以的。然而，当他们被要求注册和使用新浪微博时，他们发现他们到达注册页面后，从上到下卡不少于10次——无法注册，无法找到注册入口等。甚至有一个小女孩在注册过程中直接输入她的QQ账户和密码，直接点击登录。这个案例很好地反映了一个事实：我们都是互联网从业者，潜意识地认为很多产品和设计都很常见，但对大多数普通用户来说，事实并非如此。但是这种吉塔用户是必要的，答案不言而喻。连你自己都不需要你的产品，不了解你的产品，为什么要说服别人使用呢？我不知道有什么问题，让别人告诉你很尴尬。至于动员亲友，优点是成本低。毕竟，这取决于人类的感情，缺点是这些用户可能不是我们真正的目标用户，也不能给我们带来持续的价值。只有第三种“摔跤手”才是我实际意义上的目标用户群。马哈维亚选择男孩作为吉塔的对手，真正的原因可能是他们居住的小镇上没有其他女性摔跤手。但这种不能做的选择，确实是为吉塔选择目标用户中的目标用户，即核心用户群。因为如果连更强的男生都能战胜，同样重量级的女对手自然不在话下。产品从构思出发，产品人员其实对其目标用户有一个大致的画像。但是到了真正上市的时候，运营如何找到触及第一批核心的用户群，却远没有想象的那么简单。这里建议大家用场景代入的方式去寻找。在寻找核心目标用户方面也是如此：核心用户在哪里？模拟用户行为也是回归场景。看，她的生活是否变得丰富多彩，就像我们的产品一样。当大多数产品达到成熟时，它们会添加各种功能来满足更多的用户，占据更多的市场，最终演变成四个不同，甚至失去了他们一直坚持的定位。接触过产品需求分析的人都知道“少做就是多做”。宁愿把一半的功能尽可能完美，也不愿把所有的功能都做成半吊子。当我们发现一个功能是可有可无的，或者没有强烈的理由去完美时，我们应该做出明确的选择：不要这样做！当然，现实往往不像我们的愿望那么容易。特别是，老板应该对整个公司的生存负责。面对投资者或企业利润的压力，他必须选择覆盖更多的用户群体，以占据更大的市场份额。实现这一目标的途径往往是增加产品的功能，以满足更多的需求。当吉塔遇到训练方向错误的教练时，一位父亲帮助她重返正确的道路。而且，无论是我们的产品还是运营，当我们发现老板的方向在我们看来是不够明智的时候，又该何去何从？作者也不知道，毕竟错的可能是老板，但更有可能是我们自己。或者没有人是对是错，但位置不同，看待问题的方式自然也不同。你的眼睛是产品的生死存亡，老板关心企业的生死存亡。至于我们自己，就像吉塔一样，她无法改变教练的想法。她能做的就是尽力通过自己的进步获得金牌。当环境无法改变时，我们能做的就是认真做好自己的工作，让产品活得更好更久。就像吉塔、马哈维亚和教练一样，他们都渴望获得金牌，老板和我们一样，产品一定会生活得很好。