从腾讯的成长史，看运营人要具备的一些基本的素质

用了大约半个月的时间，笔者看完了手里的这本《腾讯传》。五年来，吴晓波完成的这本书确实向我们展示了一个更加立体的腾讯帝国。腾讯以生产“无线网络寻呼系统”为初衷，于1998年成立，偶然决定开发OICQ(即后来的QQ)。有时候命运是如此出人意料。当时，马化腾想展示拳脚的寻呼机现在已经被历史淘汰了。“试图抚养”的OICQ已经成为他最终建立腾讯帝国的基石。以上是腾讯成立18年来的一些重大事记。光看这些，我们似乎只能感受到这个帝国作为历次战役的胜利者，多年来收获的辉煌和荣耀。但事实上，在每一个重大事件的背后，都经历了痛苦的转变和艰难的选择。酸楚，还是建议读者亲尝这本书，细细品悟。今日笔者主要是想借用腾讯的成长历史，来谈谈我们运营商需要具备的一些基本素质。毕竟，成功的人总是有一些共同的特点。1.互联网人总是喜欢整天谈论“用户”、“需求”这样的话挂在嘴边，虽然作者自己也快吐了。但是没有办法。这是事实。不管我们有多*，我们都必须忍受。对许多人来说，这句话实际上仅限于“过嘴瘾”，但从不练习，或者不知道从哪里开始。小马哥一直把自己当成“产品经理”，腾讯确实是BAT三家中最擅长产品的。虽然产品和操作分为两个职位，但对用户的固执确实相似。就像“用户至上”也是三大操作原则中最重要的一个。因此，我们实际上可以从腾讯对产品的态度和对用户体验的执着中学习如何将“用户至上”放在实战中。亨利·福特曾经说过：“成功的秘诀是把脚放在别人的鞋子里，然后从别人的角度考虑事情。服务就是这样一种精神，从客人的角度来看待整个世界。“产品就是服务，最后用户为产品体验“买单”。因此，要想让用户体验更好，首先要站在用户的角度，用同理心去体验他们在体验产品时的感受。作为腾讯公认的“邮件狂人”，腾讯的产品迭代是马化腾邮件推动的过程。为了促进整个产品线的快速完善，马化腾必须对产品了如指掌，对用户需求有深刻的了解。作为一个庞大的互联网帝国，其产品数不胜数。小马哥对这么多产品了如指掌，真是令人钦佩。但说到他是怎么做到的，其实方法并没有那么特别。1)像普通用户一样，每天轮流使用一种产品。发现产品的不足，了解用户的感受，最简单的方法就是每天使用产品。很多运营商会觉得体验产品不是产品经理应该做的吗？为什么要我操作去做？这里我问你一个问题：如果你计划一个在线活动，他需要通过产品联系用户吗？我们需要体验整个活动过程吗？看看页面的跳转是否流畅。像用户一样仔细阅读产品上显示的活动文案？看看有没有什么会引起用户的误解？以前作者在上一家公司经营的时候，作者的导演要求我们每天至少刷一遍自己的app和竞争产品的app，不管我们有多忙。看看竞争产品是否有活动，看看我们平台上商家的展示和排名是否有问题，看看合作商家是否与竞争产品有更紧密的合作等等。2)经常去各种产品论坛“潜水”，听到不同的声音和反馈。产品经理需要这样做，运营也是如此。别忘了，操作不仅仅是策划活动，写文章。他的另一个使命是根据用户的需求和反馈来优化产品。我们需要创新保留，促进活动，减少损失。例如，我们接管了一个需要拉新的应用程序。显然，渠道流量相当强劲，app的下载量相当可观，但最终注册转化率总是无法上升。此时，我们要做的不是盲目增加渠道，加强推广，而是研究是什么导致转化率如此之低。除了自己体验产品外，如果产品在新活动之前在论坛或社交平台上进行了推广，请查看用户是否在以下反馈中提出投诉；参考竞争产品的相关论坛是否存在类似情况或可供参考的改进方案。这是两种非常“愚蠢”的方法，但它们非常有效。“从群众中来，毕竟要回到群众中去”，才能和用户打成一片，知道自己想做什么就做什么。腾讯的“10/100/1000”规则:产品经理每月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集1000个用户体验的反馈。同样适用于我们的运营商。1.2当吴晓波问马化腾和张小龙的“用户体验”是什么样的行为时，张小龙的回答很有意思:“那就是瞬间成为‘白痴用户’的速度。他还开玩笑说：乔布斯能在一秒钟内把自己变成“白痴”，我们当然不如他，但一定要把自己变成“白痴”。看到这一段，作者再也不能同意了。无论是B端酒店的运营，还是C端学生和教师的运营。有时候，确实会被用户的一些行为和认知弄得讽刺，心中OS：怎么会有这么简单的事情呢？我觉得这应该是很多运营和产品都会经历的心路历程。但有时我们不能责怪用户。许多我们认为理所当然的功能和设置对局外人来说是完全无法理解的，所以我们必须把用户当作“白痴”来推断“无知”。让我们来看看新浪微博的一个例子，我们知道有时候“想当然”是多么可怕。新浪微博曾经在PC网页的登录页上放了一个很大的按钮“一键找密码”，让那些健忘的人更容易找到密码。但最终数据显示，即使他们把按钮设置得足够大，也没用。如果你看用户的点击数据，你会发现他们在页面上的点击行为与想象完全不同。为了解决这一困惑，新浪到中关村进行了真人调查。他们在中关村的星巴克，找了几个30岁以下的年轻人，按道理说:“中关村 30岁以下这个年龄组的自学能力和理解力应该是可以的。然而，当他们被要求注册和使用新浪微博时，他们发现他们到达注册页面后，从上到下卡不少于10次——无法注册，无法找到注册入口等。甚至有一个小女孩在注册过程中直接输入她的QQ账户和密码，直接点击登录。这个案例很好地反映了一个事实：我们都是互联网从业者，潜意识地认为很多产品和设计都很常见。但对于大多数普通用户来说，事实并非如此，所以我们必须把用户当作“白痴”来制定操作计划。3Q大战结束后，马化腾在《给全体员工的邮件》中提到了这样一句话：过去，我们一直在思考什么是对的。但是现在，我们要多想想什么才能被认可。事实上，如果这句话是基于我们的操作工作来解释的，它可以演变成许多含义。1)我们都知道真相，但在很多情况下，人的利己主义会战胜理性。最典型的是“补贴”。作者之前所在的公司曾经进行过大规模的“五折活动”：也就是说，当用户预订产品时，用户只需支付一半的金额，另一半由平台补贴给商家，但一个月只能预订几次。很多小企业都很乐意为这种活动增加客流。因此，一旦我们的活动在后期减少或终止，它就会问我们为什么活动不继续，并一再要求在活动期间放宽用户的预订次数。等价交换是正确的，但免费交换往往更容易被用户认可。补贴是一个极端的例子。以此为例，不是让你多想想如何给用户补贴，而是说明我们认为正确的东西不一定是用户想要的。2)我们都知道真相，但人性的“七宗罪”往往会战胜我们的理智。就像现在严肃的说教文章一样，很少有用户喜欢看，他们总是对美女、好奇心、有趣的谈话等更感兴趣。今天头条最受欢迎的内容大多是娱乐八卦。因此，有时运营商不得不利用人性薄弱的一面来突破。笔者从用户的“情”和“欲”两个心理维度入手，分析了《优秀产品或操作:必须了解的用户的“情”和“欲”。有兴趣的读者，可以回顾一下。1.4用户圈腾讯依靠基于用户细分提出的“MIND在广告领域，新浪、搜狐、网易、TOM等门户网站实现了反击。MIND从效果、互动、导航和差异化四个方向重新定义了互联网广告的逻辑和评价标准。对各种营销工具进行搜索和分析，通过梳理用户资料，给各种用户贴上相应的标签。根据这些细分用户，广告部门开发了准确的定向工具（TTT），让每一个广告都能准确地推送到他的目标用户群。这种模式让腾讯摆脱了以前没有广告影响力和收入的空流量的尴尬局面。腾讯于2007年提出了MIND的概念。2012年，腾讯的广告总收入首次超过新浪。对于运营商来说，通过用户肖像细分用户圈是一项非常重要的技能。一般而言，了解关键用户、核心用户、活跃用户、普通用户、沉默用户等都是最基本的。此外，还可以根据年龄、性别、地域、性格、收入等维度进行细分。2.双赢的3Q战争使腾讯从封闭到开放，并提出了“开放和共享”的转型战略。正是这种转变最终实现了今天的企鹅帝国。自互联网诞生以来，合作共赢一直被传统产业视为教条。互联网的发展应该使这种合作产生的利益更大化。而我们这种以互联网为工具的运营商，自然也不能独居一角，固步自封。我们日常运营活动中几乎所有的合作模式都应该以资源交换为基础。所谓资源交换，有两种常见的模式:流量互推和联合活动。流量互推在微信微信官方账号很常见。两个公众号互相帮助，写一篇软文，在自己的平台上发送，以转化一些用户。联合活动在活动操作中很常见。通常是提供材料和推广渠道(主要是banner或公众号)。提供材料的一方往往是为了获得客户的宣传，而提供banner的一方更多的是为了给用户一些好处，提高用户粘性。就像之前艺龙和uber上海的合作一样，预订酒店送uber优惠券是联合活动。当然，需要注意的是，如果合作的目的是为了获得客户，那么我们必须注意双方的用户群体是高度匹配的。例如，K12在线教育平台与当当图书合作，用户匹配度较高；如果你选择单身产品合作，效果要差得多。3.长期以来，模仿创新一直是外界认定腾讯的“三宗罪”之一。（另外两种罪行是：走自己的路，让别人无路可走，垄断平台拒绝开放）新浪的创始人王志东甚至公开称马化腾为“剽窃之王”。马化腾自己也说:“我不盲目创新。微软和谷歌做别人做过的事。最聪明的方法必须是学习最好的案例，然后超越。我不争第一，没有意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改。“的确，QQ模仿ICQ，微信模仿KIK，QQ游戏模仿联众..............但结果确实是腾讯最终赢了，这些都是模仿的。腾讯之所以成功，是因为他在模仿的基础上进行了创新。把别人的东西烙在腾讯独特的基因上，变成腾讯自己的东西。这对我们的经营工作也有借鉴作用。正如马化腾所说，“坦白地说，中国目前的互联网模式基本上来自国外，并不是说它太独特，而是它自己的原创。”毕竟你很难要求原创商业模式，因为只有几种，关键看谁做得好。“运营活动依然存在。只有几种活动模式，大多数人都不是那种有创意的天才。大多数运营商很难有出色的想法，但他们必须携带活动策划的KPI。此时，从模仿中学习 创新已经成为一种很好的选择。既然之前有人验证了活动模式的可行性，为什么不用，或者有的就改，没有的就鼓励？事实上，活动操作的最后一个环节是：参考和分析竞争产品的活动和他们以前的活动。从过去的案例中，我们可以取其精华，稍加改进，成为一种可行的策划方案。神州专车在活动模仿创新方面做得很好。众所周知，发出租车券的模式其实已经被我们玩烂了。然而，神州专车在过去的基础上增添了创意，形成了自己独特的花式发券法。中国专车的优惠券发行活动在优惠券发行过程中植入流行IP的方法可以说是中国每天分享7万次以上、新用户注册效果超过4万次的主要原因。就像《太子妃升职记》着火的时候，当时红包的裂变分享直接被“太子妃张天爱送你专车券”引爆。当用户对这种红包分享活动感到麻木时，中国专车创新性地推出了“券王”活动:用户有1%的机会获得券王，满足用户的虚荣心，再次激发用户参与分享的兴趣。此外，神州专车还模仿信用卡“主卡、副卡”的设置，推出家庭账户。绑定后，一个账户的金额可以用于多个账户，并为相关绑定者支付车费。同时，如果用户愿意，他们也可以与付费者分享他们的行程。该模式上线10天后，118万用户成功设立家庭账户，累计安全行程1120万公里。踩在巨人的肩膀上，或者基于前人的经验，可以很大程度上帮助我们尽快实现目标。模仿并不可耻。重要的是要在此基础上创造更适合我们自己情况的东西。