如何优化效率、抓住流量、完成增长，打破增长瓶颈的怪圈

关于成长的问题，有一个怪圈，包括我在内的很多人都遇到过，那就是越想成长，越难成长——越追求增长，越强迫自己，越慢慢进入成长的瓶颈。这个瓶颈迫使自己进一步追求增长，做更多远离用户价值的事情，从而陷入恶性循环。这篇文章，从另一个角度，试着研究这个怪圈和背后的心态，相信会对你有价值。说到成长这个话题，我们最常见的思维视角之一就是如何优化效率，把握流量，完成成长。经典的AAARR模型可以很好地解释这种思维模式。近年来，我们遇到的无数企业都沉浸在这一理念中，融资、获取用户、实现收入、再融资，然后不断寻找各种提高效率、抓住更多流量的方法。但很长一段时间以来，许多人都经历了一种无力感和疲劳感——感觉像被鞭子打一样疯狂地奔跑。我们仍在不断开发产品，研究流量，不断优化组织，提高能力，但很难突破，一直徘徊在原地。这时，你会觉得自己已经进入了增长的瓶颈。进入增长瓶颈的一个典型现象是，你越想增长，你就越远离你想要的增长。比如一个在淘宝做食品的品牌，要想保持增长，就必须继续扩大品类，依靠新产品带动新流量。相反，每种原材料的生产和销售规模都很低，不能形成规模效应，不能给用户带来价值体验，提高规模，但逐渐失去用户的信任。此外，这也要求公司经常建立无数的项目团队，采用各种不同的工作流程，管理复杂性日益增加，甚至让创始人怀疑他们的管理能力。但是没有办法，我必须成长，只有成长才能保持势能，咬紧牙关，也许能活下来。但结果往往相反，陷入恶性循环的怪圈。假如用一句话来形容这种现象，那就是我们被我们想要的东西绑架了。我们都知道，增长最重要的方法是在总体趋势下进一步创新，从用户的角度创造超额价值，赢得声誉，并不断积累和沉淀自己。然而，当一个人被增长的预期绑架时，他就会失去这些习惯。他会像投机一样跟随对手，而不是做开创性的事情。他会计算自己的利弊，而不是每天*用户，抓住周围的资源和流量，而不是积累价值，这使他越来越远离增长。进一步的恶性循环是认为这些问题的原因是他们不够狼，不够努力工作，所以不断挤压自己，强迫自己，让自己生活在焦虑、紧张和害怕失去（行业经常说FOMO心理学）。让自己更难做自己喜欢的事情，更难集中注意力，从而进一步失去优势。这是增长中最常见的怪圈。说实话，我也深受其折磨，不断思考如何突破。我发现，消除增长焦虑的唯一方法是如何从追求增长的角度转变为价值创造的角度。之前我的老师宁向东教授曾经给我推荐过一部经典电视剧《雍正王朝》，里面九子夺权的情节很有启发性。在康熙时期的九子夺权中，太子和八爷深陷这个怪圈，他们特别想争取王位，并为此拼尽全力。为了争取王位，他们与越来越多的大臣合作，不断攻击其他竞争的王子，不敢接受困难的任务，以避免失败（例如，追回国库欠款，这是不愉快的，有巨大的政治风险）。但最终，这种争夺王位的行为使他们失去了最宝贵的资产——皇帝的信任，使他们离王位越来越远。相反，四爷的战略顾问吴思道(号称编剧附身的人)提出了违反共识但真正有效的关键战略，只有八个字“争是不争，不争是争”。也就是说，当你想为权力而战时，你会远离王位。当你不战斗时，你会考虑如何为清朝创造价值，以赢得皇帝的信任。这是最大的斗争，也是最终的赢家。当四爷从这个不同的角度看待夺权的竞争时，自然会有很多不同的行为(比如主动接手吃力不讨好的工作，比如关键时刻不落井下石)，帮助他最终赢得王位。当然，这与历史事实不同，但它给了我很大的启发。有时，视角的调整会带来巨大的变化。第四位大师最独特的策略是从竞争的角度转变为贡献的角度。同样，面对增长焦虑和长期增长的困境（短期增长非常容易，只需结算，但持续的长期增长确实非常非常困难）。只有调整我们的视角，我们才能打破这种局面——我一直相信，最关键的方法往往是改变看待问题的方式，而不是解决问题本身。最困难的变化之一是如何从追求增长的角度到价值创造的角度，从“我如何成长”到“我如何成为一个值得奖励和成长的人”。只有从这个角度来看，才有可能做真正有利于长期增长的事情——比如在巨大趋势面前做开创性的事情；比如*用户，提供超额价值；比如基于长期积累。否则，找到更多的方法，喊很多长期主义是没有用的，毕竟，问题在于“心”，而不是大脑。那么如何切换这个视角呢？以前参加过曾明学院的活动。当时，曾明教授的观点给我带来了很大的启发，那就是现在战略中最重要的是如何面对未来和用户。与大多数企业和个人相比，实际的出发点是面向过去、自己和资源，这背后是一个“竞争的视角”。要摆脱这一视角，最难的不是方法论，而是三种“勇气”：面对未来而不是过去的勇气；面对用户而不是计算利弊的勇气；积累价值而不是抓住资源的勇气。1、面对未来而不是过去的勇气，我一直想知道是什么让一些原本具有开创性的创始人陷入了成长瓶颈，因为他们保守而自满。不久前，他与一家消费品公司的创始人交谈，他已经达到了一定的规模，但陷入了增长焦虑。他每天都很忙，忙着处理更多的渠道，忙着建立更多的联合合作，忙着寻找一个又一个便宜的流量。但当我问“未来三年你所在行业最重要的机会是什么”时，他突然惊呆了。是的，当我几年前开始创业时，我对这个问题有了清晰的理解，但在达到一定的规模后，我开始失去对未来机会的感知，对行业变化的洞察，并开始在资本的驱动下疯狂地追求规模。那么是什么让一些开创性的人陷入瓶颈呢？在过去的一段时间里，我上了一些身心课程，发现一个重要的观点是“你如何理解你的过去决定了你如何应对未来”。我参加了一些公司的审查会议。最重要的环节之一是回顾整个公司的发展过去，启发未来。我发现大多数时候，我基本上都在问这样一个问题：你过去坚持什么，这样你就可以拥有今天（含义的假设是继续坚持下去会创造更大的明天）？然后我们会总结很多方法论、经验和价值观，这本身没有错。说实话，我们还是很有收获的，但接下来我们会根据这些总结的历史来决定下一步要做什么，不要做什么，这往往会陷入自我限制。记得研究生一年级看柯达的案例，清楚的记得柯达认为自己成功的重要途径是坚持成像的质量和性能(这个belief也在一定程度上限制了他们进入更方便但成像质量相对较低的数码相机市场)。但归因并非事实。柯达最初的成功是因为创始人乔治·伊士曼开发了一种可用、低成本、方便但性能相对较低的相机，并首次将相机从专业工具转变为大众产品。它最初成功的方法不是高质量的，而是抓住技术趋势，开发适合更多人的便捷产品。除上述问题外，如果我们在复盘会上问另一个问题呢？“你过去抓住了什么机会，或者打破了什么，创造了什么让你有了今天？你会发现视角完全不同。我相信几乎所有取得成就的公司和个人都或多或少地采取了开创性的行动，抓住了一定的趋势，打破了惯例。然而，一旦许多人和公司成功，他们就会忘记这一点，错误地认为他们依靠日复一日的例行动来成功，并期望只要他们仍然重复这些行动，提高他们的效率，纠正他们的缺点，成功就会如期再次到来。当成功没有如期到来时，你会进一步思考你是否对自己不够残忍，你仍然有太多的缺点，你仍然没有足够的价值观和实践，然后进入一个循环，因为保守，给自己越来越多的框架。回顾过去，我们认为“我们坚持什么让我们走到今天”没有错，但我们经常忽略另一个视角，那就是，真正巨大的增长必须来自巨大势能的推动，以及我们在这样的势能下做出有意义的开拓性行动。以消费品行业为例。历史上几乎所有成功的大公司都与当时最重要的势能成为朋友，率先抓住新用户群和市场、新渠道和媒体、新技术等巨大趋势。比如LV率先开发出轻便耐磨的行李箱，抓住了19世纪欧洲火车普及的机会；NIKE通过赞助顶级明星，抓住了电视广播崛起的机会；索尼抓住了晶体管技术的突破和发展。即使是后来一些公司的持续增长也来自于抓住新的趋势和机遇（例如，由于率先抓住全球化的巨大趋势，LV已经成长为一个大集团）。这个道理是如此简单，但也是如此广泛被忽视。当我们进入追求增长而不是价值创造的视角时，我们特别想继续过去的快速增长，所以我们会产生这样的belief：只要我还是昨天的自己，我就可以复制昨天的成功。基于这样的belief，我什么都不敢尝试，因为一旦我试图改变，我就不再是昨天的我了。一旦我不再是昨天的我，我就不能再复制昨天的成功了。即使你做了一个新的尝试，你也会有一个强烈的过去，担心一旦你不使用过去积累的资源，你就不太可能取得新的成功。例如，当智能手机开始流行时，微软也看到了这一巨大趋势。然而，它的想法是开发一个与windows软件兼容的手机操作系统，而不是完全以手机趋势为核心构建系统——这一策略极大地拖累了当时微软开发windowsphone的发展。从另一个角度来看，我想要的不是追求增长本身，而是基于我想去的地方，抓住趋势，创造更大的未来。感觉不一样吗？苹果开发iPhone实际上颠覆了过去的iPod，杀死了iPod，做了一个新的业务来支持旧的业务。宝洁最初只卖肥皂。我认为在19世纪末，如果宝洁基于过去做自我定位，那就是做肥皂。下一个策略可能是专注于肥皂，深入培育肥皂产业链，所以我们很难看到宝洁。但如果你看到19世纪末最大的势能是广播媒体的出现推动了全国品牌的建立，你自然会发现还有更大的空间。即使在我看历史之前，我也发现中国古代文化也是如此。自南宋以来，它已经失去了开放性，开始用过去来定义自己，走向自我封闭的道路——符合这些标准的是中国文化，而不是保持开放。像汉唐一样，它可以吸收任何文化。一个重要的判断是，你认为过去和未来哪个更大？只有觉得自己的未来更大，远大于过去创造的自己，才能真正洞察趋势，不断创造未来。只有这样，我们才能真正看到市场的扩张、需求的转移、渠道和媒体的变化、科技的渗透和普及带来的势能，并根据这一势能创造价值。2、当我们有勇气追求增长而不是创造价值时，另一个典型的现象是陷入循环、无休止的评估和判断，然后无论如何计算和判断，我们都无法计算出最佳解决方案。对于品牌来说，是多品牌还是不同的产品统一到品牌？如果你做更多的品牌，你就不能重复以前品牌的势能，看起来太分散；如果你在不同的产品线上共享一个品牌，你会根据定位理论扭曲定位和认知。对于互联网公司来说，是矩阵APP还是大旗舰APP？对于消费品渠道来说，是专注于线上还是线下拓展？但是如果我把视角切换成“如果我想解决用户的问题，我该怎么办？，你会发现答案更容易找到。比如品牌策略。在电视广告场景中，用户看广告和去超市购买是分开的。他只需要一个品牌来代表一个类别来方便记忆和简单的标志、形象清晰，利益点清晰。否则，当你去超市时，你仍然不知道如何选择。在这个时候，你自然需要专注于定位。但有时，例如，当用户在淘宝上购买零食时，他只需要一家商店买更多的零食，一个礼品袋就可以买回家。最好是一个品牌。当然，一个品牌代表多个类别。即使你想成为一个品牌，这也取决于你想解决什么问题。格力需要成为一个品牌，因为用户后悔选择空调的成本太高，自然需要一个稳定的品牌来帮助判断；茅台需要一个品牌，我请朋友吃一瓶酒，朋友知道酒很贵，不需要解释也能反映我对朋友的*，自然需要一个稳定的价格和质量的品牌。这是一个非常简单的常识，即增长背后的动力必须来自用户的持续选择和使用。但更多的时候，当我们进入一种追求增长的心态时，我们会把许多简单的问题复杂化，计算每个决定的优缺点，但越来越不清楚。我们会根据自己需要什么样的利益来推断我们想为用户做什么，但我们会变得越来越累。根据数据分析，一个互联网APP需要提高频率，以降低流量成本，