竞品思考：要*竞争对手，更要多*产品本身及用户

有一次，当我看到莫莫创始人唐岩的采访时，我看到他说他的手机上没有其他直播应用程序。当时，我感到有点惊讶。我怎么能不*竞争对手呢？最近，我在一些案例中看到了亚马逊创始人贝佐斯的言行。即使在很多公开场合，他也半开玩笑地说：不要担心你的竞争对手在做什么，因为他们不给你钱。于是我认真思考了这个问题，得到了一些感悟，和大家讨论了一下。本文主要分为以下几部分：为什么不过分*对手，我们能做什么，简单总结一下。第一，为什么不过分*对手？我把竞争分为两种，一种是绝对竞争，一种是相对竞争。以考试为例，满分100分，60分是通过线，通过可以通过，但不通过——这是绝对的竞争，我们与规则进行比较。另一种方法是通过率为60%。根据分数从高到低进行筛选。通过线可能高于60分，也可能低于60分。这是一场相对竞争。我们将其与其他人进行比较。商业竞争往往是相对竞争的，也就是说，与其他对手相比，你的实力水平取决于与对手的比较。虽然贝佐斯总是说不要*竞争对手，但亚马逊有一个叫做“竞争情报组”的组织，研究竞争对手比亚马逊做得更好，然后让核心高管制定这些反馈计划。因此，我们应该*竞争对手，但不要把太多的时间和精力放在上面。毕竟，用户和业务本身更重要。至于为什么不过分*，我想了几点：你会变得非常相似，限制你的边界，你的对手可能看不见。1.当你*的焦点总是在对手身上时，你会变得非常相似，尤其是一些没有竞争壁垒的模式；典型的，如工具应用程序、短视频和直播。只要看界面，你可能分不清谁是谁。而当你不知道别人为什么要这样做的时候，直接抄袭是一件很危险的事情，你的动作很可能会变形，最后变成猫画虎。即使你知道为什么要这样做，这仍然是一件非常危险的事情——如果你是领导者，那就相对更好了；如果你是一个挑战者，当体积差异很大时，基本上没有机会赢。我不记得从哪里听到这句话了。一般的观点是仔细选择你的对手，因为你最终会变得非常相似。你能做的就是比你的对手好一点。我们需要做的是了解我们的对手和玩法，找出这些做法背后的原因，我们想要解决的问题，我们想要创造的价值；然后结合自己的情况看看是否做，如何做。2.它将限制我们自己的边界。我们与竞争对手面临的用户群非常相似。当我们一直盯着对手看时，我们很可能会受到对手和我们自己视野的限制，然后限制产品的开发。以微信阅读为例。如果它*其他阅读产品，它的演变路径是更多的书籍、更好的体验和更便宜的价格。毕竟，其他阅读应用也是这样做的。从另一个角度来看，微信阅读对用户意味着什么？是阅读，更深层次的是阅读，甚至是精神上的满足。事实上，此时并不局限于电子书，漫画、文章、实体书，甚至阅读器都是可扩展的方向。微信阅读在某个版本中添加了漫画。经过一系列尝试，微信官方账号的文章也被整合了。最近的版本也增加了购买实体书。这些可能性是直接竞争产品以外的产品边界。如果我们密切*竞争对手，我们可能不会想到这些可能性。3.对手可以将产品分为直接、间接和潜在的竞争对手；我们通常*直接竞争对手，间接竞争对手不太*，更不用说潜在竞争对手了。可口可乐首席执行官郭思达在上台时进行了一些内部采访，发现公司内部有两个阵营。一大阵营是骄傲的:因为可口可乐在世界上的市场份额是35.9%，世界第一，远远超过百事可乐和七喜。但另一个阵营恰恰相反。他们悲观而犹豫：可口可乐已经连续几年达到世界第一的市场份额，近年来增长率一直在下降。我们已经看到了增长的上限。因此，他在商业史上发表了一次非常经典的演讲，主要表达了几个核心观点：无论是骄傲还是悲观，共同的事实基础是我们的市场份额在世界上排名第一，达到35.9%，市场份额的基础是错误的；据他观察，每个人平均每天消耗64盎司的水，只有2盎司在这64盎司的水中喝我们的可口可乐；虽然我们的市场份额是35.9%，但我们在消费者肚子里的“肚子份额”只有3.12%；我们的竞争空间在沃尔玛的货架、路边的杂货店和消费者的肚子里。我们应该用“肚子份额思维”来代替我们传统的‘市场份额思维’。如果你只看碳酸饮料，百事可乐和可口可乐就是竞争对手。如果从消费者的肚子份额思维来看，所有其他饮料都是竞争对手。如果你只看碳酸饮料，百事可乐和可口可乐就是竞争对手，如果从消费者胃的角度来看，所有其他饮料都是竞争对手。互联网也是如此。从时间维度和用户预算的角度来看，每个人都是竞争对手。你不知道你在和谁竞争；例如，抖音占据了用户时间，有时间挤压用户看戏剧，刷朋友圈，玩荣耀之王？而且，在业务发展到一定程度后，企业必然会做一些上下游的延伸。似乎没有业务交集的公司可能会突然成为竞争对手。比如美团的各种业务拓展，拼多多最近推出的多多买菜，很可能是你从未想象过的。正是因为它与竞争对手非常相似，限制了产品边界的扩展，甚至可能不知道竞争对手是谁，所以我们需要后退一步，看看我们能做什么。第二，我们能做的是多*用户，第二，我们可以考虑做一些跨境联想。1.*用户2017年，我在大家都是产品经理的会议上看到了这样一句话，一直记到现在。从行业发展的角度来看，互联网确实是一个更新周期快的行业。从最初的一两年到几个月甚至几周，时间窗口真的很焦虑。然而，从用户的角度来看，它似乎并没有迅速改变。我们现在所做的大多数需求和商业模式都与食品、服装、住房、交通、娱乐、教育、金融和医疗保健是分不开的，这些实际上已经存在了很长一段时间。而且，用户的欲望是无穷无尽的。毕竟，他们可以找到一些事情要做。无穷无尽体现在两个方面：一是品种无穷，二是程度无穷。以听音乐为例，用户有很多需求，想要更多的音乐，想要高质量，想要没有广告，想推荐是我喜欢的，想要免费等等。当用户最痛苦的痛点得到满足时，它就结束了，而不是；此时用户想要更好，或者相对不那么痛苦，成为最痛苦的点。以电子商务物流为例。一开始，我不知道快递什么时候到达，然后在将近3天内到达，然后在第二天、第二天甚至XX小时内到达。用户 场景-需求，虽然需求变化不大，但类型和程度逐渐不同，用户和场景也在不断变化和细分，这是我们需要密切*的。2.跨境联想有时我们想要解决的问题可能在其他领域有很好和成熟的解决方案。在设计过程中，苹果的产品也会从其他产品中学习。例如，iPhone上的计算器：以及iPod和博朗的收音机：乔布斯在某些场合也引用了毕加索的话：“好艺术家只是抄袭，伟大的艺术家窃取灵感”。当我们将其他领域的一些成熟解决方案放入产品时，可能会有一些意想不到的化学反应。比如拼多多融合了很多游戏化设计元素，从讨价还价中的暴击、宝刀道具，到多多果园、多多农场。最后，我们需要*的是用户、对手和我们自己。*用户是为了更好地探索用户不满足的需求，找到新的可能性，不断扩大产品和业务的边界；*竞争对手是了解竞争对手的趋势，战略蔑视竞争对手，战术*竞争对手，从其他非竞争对手中学习；*自己是为了澄清组织是否有匹配的资源和能力储备，以及是否有竞争优势。最后，简要总结全文：不要太*竞争对手，因为你会变得非常相似，限制你的边界，甚至不一定知道谁是竞争对手；*用户需求类型和程度的变化，在新用户和新场景中找到新的可能性，跨境联想找到更好的解决方案；在用户、竞争和组织之间找到合适的平衡。以上是本文的主要内容，欢迎斧正、指导、拍砖。