如何用讲清你的商业模式？这5个问题告诉你！

阅读本文前，请考虑以下问题：小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出？企业应该如何进行差异化定位？如何在一分钟内用五个问题来解释你的商业模式？先发优势和差异化思维:两大竞争法宝，请思考这样一个场景:小船如何从同一起点在同一海域航行与大船竞争？三个假设:第一，大船在任何方面都比小船好，甚至不容易搁浅，更灵活；第二，这两艘船对这个海域一无所知，不知道哪里有危险的海滩，不知道哪里逆风，哪里顺风；第三，这两艘船不应该互相合作或破坏，也不应该没有第三方外力来帮助这艘船。小船战胜大船的战略是什么？另一方面，大船战胜小船的策略是什么？在资源有限的情况下，小船有两种获胜的方式：一种是先出发，先与竞争对手竞争；另一种是与竞争对手走不同的路。差异化对企业竞争非常重要，但把握时机实际上比差异化更重要。我经常说三个“shi”：一个是形势的势头，一个是市场的城市，一个是事情的事情。最高层次是研究这个行业的趋势，从未来推动这个行业应该做什么，这就是形势；你的营销经理和副总裁*市场，包括价格定位、渠道、预算等。；作为领导者，一定要提醒自己不要做任何事情。只有在没有把握好时机的情况下，才能考虑差异化。假如时机好，没有竞争对手，产品即使不太好，也不会影响生意，因为需求在，供不应求。但如果不及时把握先发优势，市场已经是红海了，唯一的办法就是差异化。2007年，艺龙的市值只有携程的1/14，几乎被市场遗忘，但两年后，艺龙扭亏为盈。艺龙的市值在2012年上升到携程的1/5，连续8个季度增长超过携程。艺龙是怎么做到的？易龙遵循克劳塞维茨（战争论的作者）提出的战斗原则，采取差异化的侧翼战略，从同质化模仿到寻找差异化的机会，最终与互联网整合长尾市场，包围携程。一分钟五个问题解释你的商业模式。我看过以上两个案例，那么如何通过五个问题在一分钟内解释企业差异化的商业模式呢？你可以问这五个问题：第一个问题，我的客户是谁？产品卖给谁，不卖给谁？你忽略了哪些客户？小米成功最重要的是做苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”，余额宝也是如此。第二个问题，我的产品是什么，不是什么？明确产品的差异化价值，如品牌、价格、款式、包装、定制、类型等。在价值塑造方面，中小企业应在减法中加法。第三个问题是，我如何成功地将产品交付给客户？是有自己的工厂，还是OEM(OEM)在价值链上？合作伙伴下游谁帮我分销，是加盟还是直营？什么是营销渠道，有没有网上渠道？用户体验如何？我可以退换货吗？还有我的营销团队。与竞争对手相比，我的营销团队是人多还是人少，人强还是弱？这些都是需要考虑的核心问题，即价值链重构、合作伙伴、营销方式、用户体验和团队保障。第四个问题，我怎么赚钱？关于赚钱，最重要的问题包括：如何收费；如何定价？如果我的价格比我的竞争对手贵，我想告诉你为什么我这么贵。例如，我采用了高质量的材料；如何提高成本？如果2018年有机会降低总成本30%，销量不会下降，我们应该如何优化成本结构。最后一个问题，我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化？综上所述，你可以简单地问自己五个关于商业模式的问题：第一，我的客户是谁，不是谁；第二，我的产品是什么；第三，我如何将产品交给客户；第四，我如何赚钱；第五，与对手相比，我如何在以上四个维度上与对手形成差异。所以考虑到差异化，脑子里不能只有一条直线，那就是体验和价格。差异化有四个不同的维度。最重要的区别是什么？客户。为什么？客户可能不清楚，营销方式、营销渠道、营销产品、商业模式背后的成本模式都会发生变化。我们差异化的真正来源是客户差异化。分享锤子手机的定位故事，从锤子手机的三个参数来看差异化定位。锤子手机问世后不久，我根据前面分享的商业模式分析了五个问题，判断锤子手机未来很难成功。当时我画了下图。在上图中，我写下了消费者购买手机时最关心的一些因素，然后将这些因素与行业竞争对手进行比较，看看锤子手机有什么独特的差异化优势。这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态系统策略、设计、新产品速度、可信度、安全性、三网合一、品牌影响力、摄影效果、待机时间等。与对手比较后发现，只有一种“感觉”才能算是锤子的特点。不幸的是，手机行业不是咖啡行业，“感觉”不是KSF（重要的成功因素），最多的用户购买手机，最重要的是性能、速度和其他因素。简单来说，罗永浩选择了一个不靠谱的理由，一个只有少数“锤粉”才会买的理由，这个理由不是买手机排名最高的理由。从锤子手机的案例来看，我想详细阐述三个定位参数，即真正的差异化原因是用户需求、对手不足和自身能力的交集最多。麻省理工学院教授特里西从客户的角度提出了“卓越管理、接近客户、领先产品”的战略，警告企业选择客户价值期望，让客户记住它。当我们谈论消费者的需求时，我认为消费者的需求最多，并不是每个消费者都是上帝。不同的用户需求，得到一群人，不可避免地会失去另一群需求不同的用户，用户需要选择，围绕绝大多数用户的需求来宣传最应该说的卖点。例如，如果你卖包，问三个用户为什么不买你的产品，会有三个答案，但如果你问300个人，不可能有300个理由。我们协助一个包品牌对天猫用户进行了市场调研。数据回来后，显示56%重视质量，28%重视合适的尺寸，6%关心品牌，5%的风格和价格认为最重要。假如这些数据是真实的，那么你应该在质量和尺寸上做足够的文章，而不是款式和价格。被称为“竞争战略之父”的哈佛教授迈克尔·波特提出了“领先的总成本、差异化和专业化”战略，以塑造企业难以模仿的竞争优势。他更注重研究竞争对手，我的理解是做生意要打对手的七寸弱点。在做定位的时候，首先要明确对手是谁，对手不同，打法也不同。假如要抢夺同类对手的同类用户，那么一定要打敌人七寸，否则不足以打动用户。例如，如果你是海底捞，你为你的锅底味道感到骄傲，但如果对面的小肥羊味道不错甚至更好，我建议你不要说你的味道很好，而是说一只小肥羊不好，用户非常关心，比如终极服务。普拉哈拉德和加里·哈默在《竞争未来》一书中提到“培养和增强核心能力（也称为核心竞争力）”，这是他们研究佳能案例的发现。他们发现，虽然佳能生产了几十种不同功能的产品，但他们认为佳能实际上只掌握了三种核心能力：精密机械技术、精密光学技术和微电子技术，这三种核心能力确保了佳能的市场地位。哈默做了一个生动的比喻：企业就像一棵大树，树的根是核心能力，树干是核心能力的核心产品，树枝是公司的业务单位，树叶是公司的最终产品。可见，核心产品不是企业的最终产品，而是核心能力的实物体现和物质载体。因此，核心产品的竞争优势是超越企业的最终产品，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特途径。回来想想，你们公司的核心能力是什么？当我们告诉用户产品的卖点时，我们应该根据自己企业的核心能力来谈论它，否则就是“文化大革命”，大胆但无法实施。一个没有文化基因的土豪劣绅说他卖优雅的生活方式。你会相信吗？企业通常需要考虑三个圈，即行业分析、竞争分析和企业分析。当你分析一个价值计划，却脱离了行业、市场竞争环境、企业自身的实力、资源、金钱、人和时间，这个价值是危险的。值得注意的是，这三个圈子的影响因素是动态的，包括需求和动态的，企业必须密切*。在这个VUCA时代，产品迭代更新速度加快，营销渠道多样化，红海市场竞争加剧。只有从用户痛点出发，企业才能从商业模式的源头提供差异化产品，以满足最大用户需求，实现差异化，确保企业的持续输出创新。