付费会员，也许会成为经济寒冬下全新的增长引擎

整个2018年，几乎所有互联网公司的股价都有了很大的调整。这背后是人们对流量红利逐渐枯竭的焦虑和担忧。互联网公司正在寻找一条新的轨道，让自己继续奔跑。随着阿里巴巴“88会员”的诞生，会员制似乎已经成为解决企业流量焦虑的良药。之后，人们翻出了“亚马逊会员”、“Costco会员”等大公司的经典案例，不断给自己洗脑。到目前为止，会员制度已经成为拯救流量危机的共识，全行业的紧急就医正式开始。首先，Costco的会员制有多成功？costco会员制的成功，作为美国第二大零售巨头，无疑给会员制的信徒打了一针鸡血。当我们查看Costco的年度报告数据时，我们会发现他的会员系统每年都会给出令人满意的答案。会员续费率接近90%，会员费收入接近30亿美元，会员年人均消费额为1400美元。Costco通过其会员制聚集了一批忠实的粉丝，这些忠实的粉丝会因为会员制而在Costco上疯狂消费。Costco的成功仅仅是因为它的会员制吗？我们简单拆解一下Costco的商业模式:(1)Costco不像其他零售巨头盲目扩大零售商品，Costco只卖爆款。根据公开数据，Costco只有不到4000个SKU，而沃尔玛则有14万个SKU。精心挑选的商品并没有降低顾客的热情，因为Costco知道我上架的商品是顾客想要的——Lessismore。(2)由于Costco自身的规模效应，Costco对每个供应商的压价能力特别强。这就保证了Costco能得到成本极低的商品。和大家分享一个真实的故事。Costco的供应商之一是饮料行业的巨头。Costco觉得这种饮料卖得太贵了，所以有这样的对话。故事的结局很简单。Costco下架后，饮料公司的销量急剧下降，最终不得不接受降价，以确保其商品继续出现在Costco的货架上。(3)真正让用户受益。Costco拿到低价商品后，并没有选择按照市场上商品的价格出售。Costco商品的平均毛利率约为10%，而沃尔玛则为25%。也就是说，同样的商品成本是100元。Costco卖110元，沃尔玛卖125元。(4)供应链系统的不断优化。尽可能降低库存周转率和运输成本。Costco不断优化自己的供应链系统，30%的SKU由厂家直接送到门店，降低运输和存储成本。只卖爆款的策略可以保证每种商品的终极销售，最终让Costco的库存周转率达到惊人的30天(沃尔玛40天)。(5)Costco的会员制度只有在这些基本事项建成后才会发挥作用。如果用户想在Costco消费，他们必须成为其付费会员。由于价格极低，选择策略只卖爆款，用户自然有动力成为Costco的会员。成为会员后，用户会计算如何最大化他们的会员价值。同样的商品，Costco卖110元，沃尔玛卖125元。我的会员费是每年60元。然后我可以通过买四件商品来赚回我的会员费。从第五件开始，每件商品实际上剩下10元。有了这样的计算，用户的消费量自然会上升。回顾Costco的整个商业模式。它不仅可以通过会员费快速收回资金，还可以通过微利和快速周转赚取商品本身的差价（当然，从财务报告的角度来看，可可目前在商品价格差异中赚取的净利润并不多）。整个模式非常清晰，会员系统在这个链中起着非常重要的作用，但你能说Costco的成功只是因为它的会员系统吗？目前，大多数会员系统都在考虑如何从用户那里赚钱，而会员系统需要做的是不断地为用户创造惊喜。结合起来，这种做法与本质相矛盾。要落实会员制，真正实现自身竞争力，需要结合行业现状回归本质。对于公司来说，流量红利的枯竭导致客户获取成本过高，导致整体运营成本快速增加。公司面临的最大问题是如何通过更多的服务提高现有用户的整体竞争力。对于用户来说，随着消费升级和优质消费时代的到来，除了价格，在消费决策中，服务权重正在加快，消费者需求的个性化和多样化趋势明显。同时，懒惰的*经济和信息过载，用户需要更快地做出最合适的消费决策。抓住这些特点就是抓住会员制的核心。目前，阿里巴巴、腾讯等巨头在各自的核心业务之外，逐渐衍生出提供生活服务的基础设施场景。他们的会员系统更依赖于各业务部门的整合，实现用户和衍生业务的直接连接，形成闭环流量增长池。在这样的会员系统中，用户也可以获得一次性付费全场景享有特权的权利。会员制似乎可以解决大公司的流量危机。发现巨头们找到了方向，中小企业惊慌失措。“无论如何，先做会员”“边做边思考，先做会员商城”，但问题是企业提供的服务或产品是留住用户、吸引用户的基础。会员制只是一种辅助操作工具。如果你没有阿里巴巴等巨头的服务广度，也没有像costco这样的服务深度，我认为仅仅依靠会员制度是无法解决中小企业面临的流量危机的。如果你正在建立一个会员系统，你不妨跳出“会员级别应该设置多少级别”、“如何发放积分以及如何消耗积分”等细节。先想想这两个问题。加入会员制后，你的商业模式会改变吗？您的会员制能否直接提高企业净利润？想清楚了，再做也不迟。由于会员制已经有了比较明确的操作思路。现在要不要开始布局会员制？你想成为像阿里巴巴和京东这样的付费会员吗？接下来，我将与您详细讨论付费会员系统。与免费会员制相比，付费会员有哪些优势？我们简单地将会员系统分为免费会员和付费会员。付费会员的优势主要体现在以下几个方面:(1)更准确的用户分层操作工具。根据28条规则，80%的利润是由20%的用户创造的，因此如何筛选用户和分层用户尤为重要。会员系统的主要功能之一是准确分层用户，帮助企业为不同类型的用户提供有针对性的运营和服务。免费会员将根据用户过去的行为对用户进行分层。而且付费会员的分层更准确，提前付费购买会员资格的用户，绝对是企业最忠诚的用户。精确分层后，我们可以清楚地知道这些用户的肖像是什么，痛点是什么，从而更好地为这些忠诚的用户服务。(2)帮助企业快速收回资金。经营企业最重要的是什么？是产品？是创意？是商业模式吗？不，现金流丰富。俗话说，手中有粮心不慌，企业没有充足的现金流，再好的创意，再好的卖点都无法实现。乐视，锤子科技的例子告诉我们，扼住企业咽喉的是夸张的营销，而是“我没钱了”。付费会员可以帮助企业快速补充现金流，让企业更从容地面对未来运营中的挑战。(3)增加用户的转换成本。为什么面包店要做充值300送50的活动，为什么理发店的洗发水姐姐总是不厌其烦地和你一起卖理发卡？其背后的原则与付费会员相同，一是帮助企业快速补偿现金流，二是增加用户的转换成本。在这家理发店办理3000元的理发卡，你还会去其他理发店理发吗？由于转换成本的存在，付费会员会使您的用户更加忠诚。(4)挖掘用户的潜在价值。因为买了付费会员，用户会有“我想赚回我的会员费”的心态。为什么亚马逊prime会员的平均消费量比非会员高那么多？其实是会员心态的转变。付费会员将通过“挤压”每个会员的价值，帮助企业深入挖掘忠诚用户的潜在价值，最终提高企业的净利润。什么样的企业适合做付费会员？既然付费会员有这么多优势，企业直接推出付费会员系统能否提高用户的粘性和价值？答案是否定的。并非所有企业都适合做付费会员。目前，国内付费会员公司主要包括腾讯视频领导的视频应用程序、阿里巴巴京东领导的电子商务应用程序、QQ音乐领导的音频应用程序。这些公司都有一个共同点，那就是提供超高频服务。只有高频服务，用户才有动力购买付费会员。房屋中介公司不需要付费会员，卖车的4S店也不需要付费会员。用户购买付费会员的潜在动力是多次享受会员的专属服务。即使付费会员用户做了付费会员，也不会买卖房等一锤式服务。我的企业想成为付费会员吗？先看看你提供的服务是否高频。如果是超低频服务，即使是会员，用户也不会买。七、需要提前改变的经营理念“总用户数=新用户数” 留存用户数”。根据这个公式，我们可以推断出三种增加企业用户数量的方法：方法1：在保留固定的情况下增加新用户数量。关注获取新用户，确保新用户数量大于流失用户，用户数量可以增加。方法二:在新用户数量固定的情况下，留存用户数量不断增加。确保每一个新用户都有可能留在公司，从而使用户数量持续增长。方法三:不断获取新用户，保证用户留存率很高，达到“戴维斯双击”。由于行业的激烈竞争和中国人对模式剽窃的痴迷，通过三种方法继续增加用户数量是不现实的。在过去的几年里，由于互联网的流量红利，每个人都采取了增加用户数量的方法。用户流失率有点高？没关系，继续做广告推广，只要新用户继续增加，企业的业务规模就不会缩小。当流量红利消失，新用户不会爆炸性增长时，我们应该转变经营理念，关注如何更有效地留住老用户。如果把方法当成“病毒式增长引擎”，那么我们现在都要切换到方法二“粘性增长”。有了这个想法，我们来谈谈做付费会员。付费会员的本质是精细化的商业用户，而不仅仅是商业商品。那么，我们应该如何使用付费会员的操作工具来细化业务用户呢？(1)根据用户痛点分离专属权益。用户对视频服务的痛点在于“不想看90秒的广告”和“不想一周只看2集自己喜欢的电视剧”。用户对电子商务服务的痛点在于“下单后希望第二天到货”和“希望以更低的价格购买自己喜欢的商品”。找到解决这些痛点的方法并将其包装起来。更好的使用体验需要支付更高的服务费。(2)让用户觉得物超所值。什么是物超所值的定义？“基本服务 意想不到的惊喜 会员增值服务>用户支付的实际价格是物超所值。举两个实际的例子。在天猫超市下单96元，再多花一分钱就能买到价值48元的糖果，物超所值。我在JD.COM买机械键盘，早上下单，下午送键盘回家，物有所值。(3)持续迭代会员权益的能力。目前，国内服务同质化越来越严重，其精心设计的服务将在一个月内被竞争对手复制。如何持续迭代物有所值的会员服务是付费会员长期运营的关键。这实际上是对企业综合能力的考验。如果你担心企业的未来，不妨改变经营理念，采用坚持增长的经营理念。付费会员可能成为寒冬经济下的新增长引擎。