推才蛙何时实现规模化，可把整个周期分成两个阶段

2020-11-18 16:31:58 阅读（175） 评论（0）

第一，在追求效率的时代，做TOB生意要打价值战，而不是价格战。科普知识点:服务个人用户的产品简称ToC、淘宝、JD.COM、抖音。ToC和ToB产品之间最明显的区别是，ToC产品的用户和决策者是同一个人；ToB产品的买家是公司组织（如虎蛙技术），决策者和用户可能不是同一个人。决策周期长，有点类似教育产品；决策者可能是学校，父母付费，用户是学生。产品设计、团队配置、营销、商业模式等一系列蝴蝶效应将与用户角色的差异联系起来。去年，推才蛙在寻找天使轮融资时，在全国各地跑来跑去，见到了30多家投资机构。每次路演结束后，投资者都会问同样的问题:如何快速规模化。现在回想起来，我觉得当时我们有点盲目，对垂直场景下的SaaS应用没有清晰的认识。从TOC产品开发的角度来看，难怪我们会到处踩坑，支付昂贵的学费。在企业服务轨道上，一个产品的价值有两点可以体现，“能与不能”、在产品开发阶段，“好与坏”是优先级。“能与不能”：客户关心的是产品能否解决问题，为企业创造价值。如果你的产品和服务是最好的，真的能帮助客户，价格不是大问题——价格和价值遵循平等守恒定理；“好与坏”：与竞争对手相比，首先要完成“能解决问题”的阶段。当青蛙刚刚上线时，它也采用了企业服务市场的早期发展模式。首先切断小微企业的客户，因为小微企业对产品的需求很简单，但这种模式并没有让我们实现可持续发展。后来，我意识到，无论是为小微企业还是大中型企业服务，规模增长不仅涉及到产品与市场的契合度，还涉及到市场本身的规模。对于我们这些从事应用级产品的公司来说，建立一个大规模、可复制的增长体系尤为重要。现在，我们的团队将整个周期分为两个阶段，即推才蛙何时实现规模化。第一阶段是种子期：在最短的时间内抛光和成熟产品。现阶段最重要的任务不是销售多少产品，而是让用户完全粉碎和重塑产品，关注用户操作路径的活跃保留指标。第二阶段是扩张期:开始扩张的前提是产品能够解决用户问题，留存率高。我们在这里犯了错误，太急于去市场推广，销售渠道强是优缺点，销售能力强带来的订单会掩盖产品本身的缺陷。结果平台上自然流量的新客户还不错，但保留后的付费转化并不理想。作为业务支持产品或服务，客户关注价格。对于提高效率和业务增值等产品或服务，价格不是客户关注的焦点，而是衡量能降低成本和提高客户效率的焦点。第二，没有所谓的蓝海，所有的赛道都是红海，同质化竞争是自然演变的常态。最近看了霍华德·马克斯的《周期》，提到顶级投资者会追求产业发展的周期，跟风评估投资机会，灵感来自物理现象的“钟摆”。回到世界发展的起源，推动行业从非标准到成熟的关键势能，往往有新的力量挑战旧领导者的地位，充分竞争的市场环境将与整个“点、线、面”一起演变，演变最佳解决方案，为用户提供最佳服务。Snap发布时，人们已经有无数种方式分享照片，但阅读后焚烧的模式也可以有广阔的生存场所。视频通话不是什么新技术，但Zoom让用户的通话体验更加流畅，降低了产品使用门槛，在今年疫情期间展示了一场。商业社会中没有所谓的“红海”、“蓝海”的概念是包装的，投资者强行定义筛选标签，以便更快地做出选择。任何赛道都是红海。一旦你参加比赛，你注定不会停下来。跑道不断给球员施加压力，紧迫感随之而来。IPO是一个重要的里程碑，远不是终点，直到被下一个更强大的球员超越，完成行业的使命，孤独地退出时代的舞台。当需求解决方案不完善时，能够提出最佳解决方案的公司就会脱颖而出，但当需求解决方案非常成熟时，市场就会被现场公司侵蚀。用户是健忘的，他们想要的不仅仅是一个功能应用程序，而是一个完整的场景解决方案。

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