结合新的场景来拆解应用才是优势

在职业转型过程中，或在经营成长过程中，必然会经历多种产品。这些产品有不同的形式，如从门户网站到移动信息；或者不同的领域，从金融到体育到O2O。在变化的节点上，要做好适当的意识归零，避免经验固化，谦卑地了解新领域，然后重新组合以往产品的经验和技能。如今，我想数一数运营的跨界，如何思考运营场景在面对新产品和领域时的变化。足球迷、美食爱好、女性消费者、广场舞阿姨、95后等跨界用户群体，既有偏好的变化，也有年龄的变化。即使是同一个用户在不同的产品场景中也有完全不同的态度和属性。俗话说“见人说人，见鬼说鬼”，面对“新”用户，运营理念必然会发生变化。仅从用户的角度来看，用户群体的转变有两个意义：第一，从零开始研究新用户对产品的理解能力和视角。例如，它也是一项电子商务业务。网上购物对女性用户和95后用户的意义可能不同，获得她们信任的切入点可能不同，她们对价格和质量的敏感要求也不同。Solgen映射到操作中、类别结构、营销创意等都会有所不同。2、除了广告平台的扫荡外，推广渠道的颠覆的另一个特点是如何找到新用户特有的聚集地、聚集方式和号召方式，特别是在早期阶段。每个群体的垂直属性是最大的势能，挖掘越早，就有可能取得增长突破。比如我面对的程序员用户，因为工作场景在PC，QQ群自然承载了大量需求活跃的用户，彼此陌生却经常讨论技术问题，这是一个独特的推广场景。由于一般类型的社区如果没有严格的管理和足够的相互认知，很难进行高频交流。PC等产品和业务跨界，如PC等、移动终端、电子商务业务、O2O、社会化、信息化产品，都是完全不同的商业逻辑，商业逻辑决定产品形式。一是新的业务背景，二是新的产品流程。仅从产品和业务的角度来看，转型就有几个意义：第一，从零开始研究行业产品的主流形式、创新点和差异。这里有两点。首先，跨境产品本身有不同的形式。第二，一些领域的产品有更多的差异。例如，电子商务产品的一般交易流程是相似的，而工具产品对相似的需求会有不同的设计思维，微小的功能差异或切入方法可能会带来不同的增长速度，甚至决定生死。比如之前介绍的《关于分答诞生背后的思考》，就很体现了这一点。答：从大V到中V的动机差异、内容传播机制、内容调性、增长速度等产品的核心要素，不断比较同类产品的积累优势，寻找产品的突破点。2、不同业务背后的数据系统的核心数据是不同的。O2O包括订单量、流量、用户量、利润率等；信息包括用户数量、内容数量、阅读数量、互动数量等，这些都是完全不同的系统。根据核心数据和产品逻辑，推导出一套完整的数据关系。只有基于数据系统，才能分解相应的操作任务，监控用户流失或可能增加活动的关键环节。第三，抓住核心体验，尤其是产品早期没有口碑的时候，越快探索、*、提升服务的核心体验，越能获得早期的保留和口碑。例如，社区用户*什么？UGC数量(热闹程度)、被互动的次数，被*的次数，多重并行，往往需要人工制造这些结果。在电子商务或O2O中，价格和商品服务质量是核心体验。对跨境操作手段的感知非常普遍，在不同的产品中，类似的操作手段会有不同的目的和具体的执行方法。比如微信微信官方账号作为标准的运营手段，但在不同业务的运营体系中，其作用、运营优势和比例差异很大。有的产品把微信官方账号作为功能系统的一部分，有的作为用户获取的渠道，有的作为产品宣传的阵地。在优势方面，主题流行的领域内容和互动运营势能较大。类似的，如社区建设、营销活动等，在经营新产品时，不能盲目复制原有的经营经验。1、结合目标和优势的转变，我们可以重新考虑这两点。例如，我们通常希望公共账户能够大量传播和创新，社区可以建立用户粘性。然而，在不同的用户属性和业务中，我们应该具体评估我们是否具有这样的场景和优势。强制复制经验可能会事半功倍。2、由于目标和优势不同，运营手段的效率也不同，因此不能应用相同的人力物力投入。经验复制 同行案例的双重评估重新划分了运营体系中的投资比例。三、营销场景的变化，特别是在策划经营活动时，过去的案例要充分考虑新产品的产品目标和用户属性。同样的想法在不同的用户中有不同的效果，同样的活动可能不符合新产品的业务目标。例如，你可以在足球比赛中猜测进球的数量，但不适合篮球比赛。跨境用户结构最典型的情况是从2C产品到2B产品，从单个用户到企业结构用户组。随着产品和服务的不同，后者的形式可以衍生为单一决策者、多部门决策、行政决策等用户结构。显著的操作区别在于，对于C类用户来说，他们可能会被广告和共享所感动；对于B类用户，他们应该同时满足产品宣传、销售、售后、价格等多维度，并在复杂的结构中找到影响关键角色，以俘获他们的心。此外，青少年的课程辅助和兴趣教育也是多样化的用户结构，包括教学生的经验、家长的衡量标准、成本等。比如学生对英语辅导很感兴趣，但最终成绩没有明显提高。作为付费方的家长显然不满意，进而影响付费率。第一，关联用户2C产品的划分主要是用户分层，当然2B产品也有用户分层，这是另一个维度。这意味着所有参与使用和成本投资的关联方都必须被列出和划分。例如，对于销售人员使用的管理工具，但行政可能需要对接来计算绩效，因此也应考虑行政对接的成本。切中核心决策者(决策付款或主导推动)的关键，减少关联方的阻力。二是充分利用结构优势复杂的用户结构，即关联用户之间存在结构关系，可能是部门、整个公司、单向决策等关系。可以不再简单地撒网做C端推广，而是挖掘好用户组的结构优势，形成从点到面的覆盖。例如，在突破公司的决策层后，销售工具将普及到整个公司销售的使用，然后传播到所辖客户的第一级，每个环节都形成了点到面的扩展。3、需求挖掘方向的转变是针对C端用户的。操作可以通过数据和用户沟通直接获得需求反馈，而B端产品是客户应用于用户的一个层次，挖掘用户需求的链接更长。运营需要跨越客户，熟悉客户的用户市场。筛选客户需求反馈，恢复用户市场一端的真实需求。比如原来介绍的兑吧，直接客户是各种APP，APP接入兑吧提供的积分商城，是为了活跃APP用户。这里的需求挖掘包括两类:1、只有熟悉APP的C端操作玩法，才能制定适用于不同产品的交换流程和规则，这是解决客户的根本问题。2、在策划营销活动和奖品时，了解不同C类用户在众多客户中的心理，实现高适应，让更多客户愿意使用，实现低投入、高产出。例如，当你面对3000个客户并计划一个活动时，只有10个应用程序愿意上架，200个应用程序愿意使用，这意味着完全不同。在求职新岗位时，背景延续是一个因素，更常见的要求是技能和经验。例如，在求职社区运营中，以前做过社区运营是非常重要的，其次是领域，所以它经常被动地跨境。以上分别从单一维度阐述了跨境运营的转变，更多的情况是该领域 产品 用户同时跨境。事实上，它强调了一种归零心态。过去的经验是我们的财富。结合新场景拆解应用是优势。