产品畅销的制胜法宝是什么？

在iPhone的新产品发布会上，穿着紧身牛仔裤的乔布斯指着他狭窄的裤兜说：“如果我们想把一个产品塞进裤兜里，应该是什么？“然后乔布斯拿出iPhone：“是的，就是它！“这是一种典型的乔布斯提问方式，即从消费者的角度提出耐人寻味的问题！虽然乔布斯只是漫不经心地问自己，但这并不妨碍他对消费者的启发和诱导：第一，iPhone精致小巧，适合窄裤兜；第二，时尚的外观和完美的体验足以让我们一见钟情；第三，也是最重要的部分。iPhone实际上是个人手持电脑，可以在互联网时代移动，而不仅仅是传统意义上的手机。事实上，就像乔布斯从消费者的角度定义iPhone一样，在消费者的生活方式中镶嵌产品是赢得产品销售的法宝！1998年，摩托罗拉推出了消费者问题和无中生有的“铱星计划”：由77颗近地卫星组成的星群，让用户可以从世界上任何地方打电话。它错误地认为，该技术将受到消费者的青睐，但消费者并没有购买它。最后，基于跨国家、组织、技术和多个管理层面的复杂技术创新体系宣告失败。我们一直忽略了一个隐藏的真相：目标只是组织内部的假设。相反，消费者的需求总是表现为各种问题，而不是目标！组织目标只对内部员工有约束力，对外部消费者无用！一般来说，消费者越不满意或抱怨，就越需要不断创新。相反，消费者已经很满意了。创新相当于画蛇添足！这与我们之前认为是经典的“目标管理”不同：满意度或满意度是目标追求的结果，不满甚至抱怨是创新的开始！问题管理本身也分为两种，一种来自消费者的不满或抱怨，我们解决的不满相当于工业时代的满足；另一种创造性的需求与满足需求无关，它来自于一种消费者期望的生活方式。一般来说，消费者经常表达他们对生活方式的期望：“如果产品……而不是……”，我们把它变成内部经理的语言，变成乔布斯提出的“消费者裤兜，应该装什么产品”，这是真正意义上的创造性需求！首先，满足需求仅限于原产品的改进或持续改进，创造需求是“无中生有”，通过新产品创造新需求；其次，满足需求通常发生在工业产品质量和服务满意度上，创造需求是消费者期望的生活方式。事实上，诺基亚的产品有1000多种型号。从满足客户需求的角度来看，诺基亚足以抓住所有类型的消费者，但这也导致诺基亚回到了工业生产时代的旧道路，不再创造生产。事实上，当移动互联网时代到来时，客户想要的不是改进的设计，而是革命性的创新。显然，按照传统产品的设计，不可能创造出让顾客“喜出望外”的产品。因此，真正意义上的创造性需求必须是“无中生有”。当然，有两种“无中生有”：一种是当系统不成熟时，像爱迪生一样发明系统；另一种是系统已经成熟，产品镶嵌在成熟的商业系统中，就像乔布斯一样。与缺乏技术(尤其是核心技术)的中小企业相比，后者是创造需求的常态。在现实市场中，产品功能或市场价值的准确定义取决于产品对应的消费者部分，而不是产品质量或功能。例如，什么是汽车？从交通（即足部）的角度来看，当然，汽车越便宜越好，如果汽车价格太贵，大多数人买不到，汽车交通功能就无法实现；然而，如果我们从消费者的角度来看，汽车已经成为形状或颜色的同义词：形状越符合当前的特点，汽车产品就越受欢迎；颜色越流行，汽车就越受消费者的青睐。再比如什么是餐饮？许多餐饮老板经常把推出新菜作为餐饮企业的创新，但有一家中国餐饮企业，但没有推出新菜，生意突然变得繁荣起来！事实上，它的做法也很简单：在原本封闭的食客看不见的厨房里安装了一个透明的大玻璃。食客一进门，就立刻被繁荣的烹饪场景感染！这就是“眼睛”微角度的力量！因此，从消费者面部特征或手足的微观角度提出问题——包括眼睛（颜色）、耳朵(声音)、只有当我们知道什么产品功能多余，什么是消费者需求的关键因素时，我们才能知道什么是口腔（味道）或手和脚。也就是说，问题或问题不仅取决于组织层面的大角度，还取决于消费者层面的微角度。在某种程度上，消费者层面的微角度比组织层面的大角度更难！原因是组织层面的大角度(内部是产品，外部是需求)几乎是常识。但是，一个产品对应消费者的具体部分或行为是什么？但不确定的是，100人可能会有100种不同的观点。因此，只有从消费者的角度选择正确的微观角度，才能正确定义企业的内部产品，从而将产品嵌入到消费者的生活中。微观的拆分或细分原则再次证明了一个事实：角度不是一种知识，而是一种思维方式。一个故事在网上流传，说明角度不同，结论也大不相同:一个人看到“岛上的人不穿鞋，这里没有市场”，另一个人惊呼:“天哪！岛上的人不穿鞋，市场太大了！其中，事物本身并没有改变，唯一的改变就是我们对事物的看法，即角度。事实上，由于缺乏角度意识，有些人没有意识到技术发明是一个典型的内部类别，这导致了一个错误的概念，即将新发明等同于新需求，事实上，技术发明和技术应用是两件不同的事情。就像工业社会的蒸汽技术发明一样，创造需求并赚大钱的人不是蒸汽机技术的发明者，而是使用蒸汽技术的铁路公司。事实上，当知识成为众所周知的常识时，90%以上的所谓创新来自不同的思维方式，只有不到10%来自纯粹意义上的技术发明。假设消费者需求相同或相似，极端生存目标管理恰恰相反，问题管理在于发现需求不同。一般来说，如果只是为了提高生活质量(比如通话功能)，那么我们会选择诺基亚而不是iPhone。虽然我们几乎不知道移动互联网是否实现了iPhone，还是iPhone迎合了移动互联网？但我们知道iPhone确实改变了我们的生活方式——我们可以通过手机上网，而不受时间和地点的限制。这也是满足需求和创造需求之间的区别之一：在发现需求的前提下，满足需求非常简单，只要质量好或便宜，产品就会继续销售；然而，创造需求是另一件事，表现为现有产品与消费者预期的生活方式不匹配！很多人一直不明白为什么抽象的“价值观”会成为产品？原因很简单：工业产品的三个要素（质量、价格、功能）都是由老板决定的，老板不能取代消费者决定是喜欢还是不喜欢！目前，消费者口号不再令人满意或不满意，而是喜欢或不喜欢——前者代表了客户对产品质量或价格的满意度，后者代表了消费者生活方式的独立主张，即价值观！当消费者根据个人喜好或价值观选择产品时，即生活方式的世界意味着两件事：制造、企业从大规模生产到大规模定制；创造，企业越极端，创造的新需求就越多。比如耐克作为一家老牌的制鞋公司，能提供一双世界上独一无二的耐克鞋吗？一位客户是这样做的：他首先登录了耐克的商业网站，选择了一系列“鞋零件”，包括粉色背景、减震器、亮黄色衬里、钩标志等。很快，客户收到了耐克邮寄的一双独特的耐克鞋！事实上，耐克只是将一双完整的鞋子分成各种分散的鞋子，并允许客户通过网络技术自由匹配和组合，客户的个性化需求成功完成。就像中国古代游戏“七巧板”一样，简单的七块纸板已经流传了几千年。原因是七巧板本身就是一个开放的系统，但看似简单的七块纸板可以拼接出无限的任何图案。与工业企业试图满足客户需求不同，七巧板的结论是“客户满足自己”。只有当产品本身成为一个开放的系统，允许客户参与产品生产或制造时，我们才会称之为 相反，在工业产品不允许客户参与产品制造过程中，我们只能称之为“死产品”。因此，从大规模生产到大规模定制，选择权本质上是交给消费者的。另一个例子，乔布斯是如何发明iPad的？它首先来自乔布斯对键盘切齿的仇恨！虽然每个人都习惯了键盘。但是乔布斯对键盘极度反感:这个该死的键盘不能让我把电脑放进口袋！那么，有没有键盘的电脑呢？于是，他把一台笔记本电脑一切为二，丢弃了键盘部分，从此被称为“平板电脑”！再比如，中国老字号稻香村、全聚德等，都明白一个简单的道理：只做一样，绝不染指别人！目前，中国企业所谓的多元化实际上是利润诱惑的结果：看到利润的机会，不做是傻瓜。然而，随着时间的推移，企业最终会明白一个事实：不应该获得的利润最终会以失败的代价返还给社会。事实上，个体企业越极端，整个社会就越和谐！最后，无论制造业是从大规模生产向大规模定制转变，还是企业在创造上越极端，就越容易成功。本质上，他们尊重消费者的个性或价值观，从生活质量转向生活方式。