京东经历的内生改变能否指引下一个10年？

从8月15日到6月18日，京东经历的内生变化能否引导未来10年？今年是刘强东的思考年。他确实有一段时间没有“亲自”出现在媒体的视野中。据刘强东自己说，这次将是1～2年——如果放在过去，大家都会认为用不了多久他就会忍不住满血复活。但在2013年过去的六个月里，这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。就在上个月，京东10周年大促刚刚结束，6月17日、18、为期三天的“老刘专场”销售额超过700万份，三天内销售额超过50亿元。根据第三方数据，京东在6月份继续占据电子商务流量的高位，达到所有主流B2C电子商务流量的55%。与去年更像是“微博公关战”的8月15日相比，时隔10个月的6月18日大促JD.COM释放了应有的能量。更重要的是，这是一场“没有老刘”的特别演出。自6月9日以来，刘根本没有出现在公司。据说在过去的六个月里，他经常在美国和欧洲“学习之旅”，旅行、学习和“见一些人”。这在过去是完全不可想象的。从2012年8月15日的风口浪尖到今天的低调动作，没有人知道这是否是刘强东为自己设定的“强制隔离”。但可以肯定的是，随着企业在不同阶段、不同规模、不同位置的变化，这不仅仅是营销层面的表面变化。特别是当一些问题集中暴露时，企业和领导者需要跳出高速运行和惯性，思考如何做。刘强东和京东正面临着什么样的转变，从挑战者到被挑战者？就在过去的10个月里，这个人和这家公司所经历的这个重要节点，将开启京东的下一个10年。为什么要改变公司最重要的“十年促销”？没有曾经“激进好战”的老板的守护，订单量很大，但平稳地度过了平静的时光——刘强东和京东都通过了海关。在过去的九年里，京东的平均增长率超过了200%。很多人对JD.COM的理解是以低价积累份额，用各种新闻营销品牌，用资本支撑“剩者为王”。可以说，在如此高的发展速度下，内部不可避免地会出现一些问题。特别是面对不成熟的外部网上购物环境，面对阿里巴巴、亚马逊、苏宁等竞争对手，在京东的前10年，刘强东的冲锋更像是一种“企业需求”和“不这样做”。这就是为什么京东在快速冲击规模的过程中逐渐被认为是一家以营销为导向的电子商务公司。因此，有人认为刘强东的低调隔离，是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强东到底是什么样的人，总是见仁见智。有人说他外圆内方，“交互界面”不错，也有人说他爱冒险，控制欲强。其实他根本不在乎外界的声音。我不知道是否有一个细节可以解释什么。2013年初，高管团队对workshop进行了文化梳理，刘强东参与了整个过程，但只有观察权和否决权。根据当时很多高管还原的场景，现场大家都激烈争论。核心价值观之一是“激情”还是“效率”，一直僵持不下。老刘拍了拍桌子说:“激情的元素一定不能少，JD.COM一路创业没有激情是坚持不了的。最后，这里使用了这一票否决权。正如一位经常接近刘强东的内部人士所说，一个成年人的性格很难在短期内真正改变，“老刘”仍然是“这样”，但当前的环境告诉他必须做出一些选择。在不同的发展阶段，基因和要求是不同的。无论是工业环境的牵引力还是自身内生的推动力，企业都必然面临不断的转型。即使是领导层也必须放下一些个性，“被迫”做一些相对正确的事情。这一过程发生在许多企业。今年年初，马云以一种剧烈的方式，再次将阿里巴巴集团的业务部门打散重建。摆脱单纯依靠KPI考核的成长模式，而是以“失控”的方式突破旧格局，让大公司产生新的秩序。去年8月15日与JD.COM分庭抗礼的苏宁，几乎完成了更彻底的转型。公司模式、战略布局、组织结构甚至品牌形象都得到了极大的重组和升级。原矩阵组织分为业务组，线上线下业务串联连接“本地化”。破釜沉舟的决心震动了行业。面对这些可能没有“大问题”但仍在积极寻求变革的企业，每个人都在加强内部技能的培养，并转移到更有空间的战略地位，产业模式迅速变化，一旦“野路”“比大声”营销游戏毫无意义，刘强东该怎么办？这似乎意味着一家公司已经进入了一个巨大变化的节点。没有人比刘强东更了解JD.COM在未来10年需要团队组合拳，而不是任何人单独作战。在这个过程中，首要和必要的是“自主隔离，逐步下放权力”。就像JD.COM最近实施的ABC原则一样，为了进一步优化管理效率和流程，明确各级管理权责划分。ABC是指报告层次，即将整个公司的权力分为：人权、财权、事权，并以ABC的形式逐层报告审批。一件事，只需向上报两级即可完成审批处理。“以前有些事情汇报水平太高，最后还是汇总给刘总，效率不高。“CHO隆雨说，新制度更扁平、更简单。事实上，在过去的一年里，京东在“人”方面发生了很大的变化。刚刚晋升为CSO赵国庆副董事长，这是京东历史上第一个职位；市场副总裁徐雷，从优购再次“回归”。此外，自去年以来，京东还引进了几位具有外国企业背景的高管。首席执行官龙宇曾在UT斯达康；投资银行背景下的英春现负责POP平台；SONY前高管李曦负责公关等。在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才的方法显然不适应京东的现状。而且JD.COM的梦想一直不仅仅是中国企业。刘强东目前的所有行动都在为国际化做好充分的准备。京东“只有”刘强东的情况并不容易被打破，所谓“老刘”的下放权力是否真的彻底还需要时间来验证。但至少现在看来，刘强东正在努力做到这一点。京东未来人才愿景，拥有“70%内部晋升”机制。而其他人才，首席执行官隆宇说，她经常收到邮件，刘强东会说：“谁好，你挖他。与许多电子商务公司相比，外界对京东的管理理念了解较少。然而，作为一家“有上市预期”的公司，未来人才的留存率无疑将成为京东的下一个考验。但毫无疑问，一个伟大公司的进化过程必须以组织协调的方式发展。外观背后的现状，外须和戎，内须变法。在京东的历史进程中，2013年是前10年的最后一年。从简单的B2C到今天的体积，在快速扩张的背后，刘强东也在不断自省。企业越来越大，发展到一定阶段一定要改变自己吗？如何改变这种变化？上半年，京东内部做了两件事。一是梳理团队文化。事实上，随着一些新鲜血液的加入，公司的性格和文化发生了变化，团队变得越来越理性。但环顾四周的大型互联网公司，大多数都有自己清晰的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的二年级文化，但似乎京东文化在外界的感知上并不是很清晰。经过梳理，新旧版企业文化没有太多“全新”的东西。但在现有的基础上，所有的核心价值观都是“客户第一”，通过“诚信、团队、创新、激情”四个支点来支持这一价值观。二是做人才盘点。年初，京东引进了一套人才管理体系。这是一套像九宫格一样的管理方法。一定级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为基础画一个九宫格。从左到右分别是普通到高潜员工的排名。例如，顶级的“9”代表了各方面最好的员工，只占团队的5%。在这个过程中，每个人都会有PK，这一层的管理者对自己的团队有更全面的了解，区分专业人才和管理人才，实现人才的横向流动。有了以上两个基础，JD.COM调整的步伐和节奏更像是一种更加文明稳定的成长方式。“这次梳理是JD.COM未来10年跑步的基础。龙宇说，现在京东已经有了自己的成长路径和逻辑，除了刘强东。然而，在表面变化的背后，真正推动京东变革的是未来战略中心的迁移。如果说前10年JD.COM是沿着“卖货”的电商基因成长起来的，那么未来JD.COM需要并驾齐驱的另外三辆马车是“物流平台、技术平台、互联网金融”，这是刘2013年公司年华明确的三个新业务方向。竞争焦点发生了变化。阿里和JD.COM在上市节奏上最重要的参考，最近有很强的动作战略感，包括天猫菜鸟网的落地，弥补了阿里一直缺失的“最后一公里”。；阿里金融的余额宝、信贷支付和小额贷款业务的颠覆震动了传统金融业。事实上，在美国，许多投资者已经能够理解京东的模式和京东和阿里巴巴的区别。对刘来说，京东目前最好的状态是“不急于盈利”或“保持微利”，在保持快速增长的条件下加强新的业务领域。比如JD.COM最大的强项物流。5月，京东刚刚在物流配送方面建立了“新标准”，推出了“夜间配送”服务，可将配送时间延长至22:00，并在下单后3小时内交付。据了解，京东6个物流中心已覆盖1188个区县，上海正在建设的“亚洲一号”一期已封顶，预计年底投入使用。当然，京东也有明显的弱点。京东在技术层面还没有实现数据产品化。甚至可以说，京东的数据还处于非常原始的阶段，底层架构已经形成，但仍然缺乏对数据的技术应用和理解。就像JD.COM的采销部门一样，内部经常开玩笑说JD.COM有三种采销:一种是中关村最好的采销，和起步有关；二是家乐福沃尔玛的采销，这些人有店铺思路；但最稀缺的是互联网的采销思路。“未来更重要的是，互联网百货公司是否真正理解产品、用户和流量之间的数据关系，并通过中间逻辑驱动采购、销售和数据分析。高级副总裁徐磊说。JD.COM准备了两个多月，就在过去的6月18日。京东首席财务官蓝叶表示，从自营产品到产品线，提前库存，到市场结构变化计划，提前安排配送和住宿，确保仓储配送能力——与2012年突然8月15日相比，推广是一个系统项目，内部价值链需要充分沟通。还有域名更换、图标更换、新鲜在线、超市等新频道...以上每一个动作都是公司的加速和快速运行。以京东的发展速度，可以预见，未来将会有越来越多的项目需要创新，各种资源也将越来越稀缺。真正考验公司的问题来自于管理层面是否更开放，是否允许更多的试错。事实上，一个企业的开放性和创新性特别需要文化和制度的支持。敢投资吗？是否有价值观允许失败和创新？做十个成一个需要巨大的勇气。今年，京东的目标从1000亿元调整到1100亿元。无论刘强东的变化是否彻底，是否成功，企业达到最佳状态的基础，不仅来自内在的运营节奏和方向，而且来自企业家和企业家，在不同时期的“随机适应”，平衡什么应该“捡起”和“放下”，在正确的时间做正确的事情。