互联网行业老二是否可以打败老大？

我的一些想法可能不是正确的和形成的，我对行业和公司的看法也是我个人的看法。这并不意味着任何利益主体都是为了吸引玉石。我还邀请可能的利益相关者和朋友进行友好的批评和有益的砖块。第一，互联网行业的第二个孩子能打败老板吗？1.先说实话:大部分行业老板都打不过。我整理了21个互联网细分领域的行业老板和二胎。二胎排名可能不完全准确，但一般还不错。通过梳理，我发现在这21个细分领域，绝大多数行业的二胎都没有打败行业的老板。只有几次超越:360超越金山，成为安全领域的老板，百度地图超越高德。在接下来的几年里，这些第二个孩子超越老板的概率仍然很低（尽管互联网总是充满奇迹）。然而，我们需要重新澄清，互联网的第二个孩子超过了老板。事实上，我们应该根据行业演变曲线的不同阶段来区别对待，因为不同阶段的竞争形势不同，第二个孩子超过老板的概率也非常不同。根据产业演变理论，产业演变呈现出四个明显不同的阶段:第一阶段-初创阶段:市场集中度低，市场处于萌芽状态，空间大，增长快，企业忙于跑马圈地，集中度低，行业龙头未出现，各企业市场份额不足10%；第二阶段-规模阶段:一些龙头企业出现，规模有一定优势，市场资源倾向于聚集。其他企业在某一领域开始专业化，领先企业的市场份额可能达到30-40%；然而，第二、第三和老板之间的差距不是很明显；第三阶段-集中阶段：市场集中度大大提高。成功企业发现其最具竞争力的领域是70%以上的CR3，领先企业的地位基本稳定，50%以上的市场份额超过50%；第二个孩子被抛弃的距离增加了；第四阶段-平衡阶段：产业集中度上升到90%，达到平衡；行业梯队基本形成，老板、第二、第三排名明确。从以上特点来看，互联网是一个非常符合产业演变曲线的领域。从以上特点来看，互联网是一个非常符合产业演变曲线的领域。从出租车和团购的角度来看，它基本上遵循了上述产业演变路径，所以没有重复太多。需要注意的是，互联网的第二个孩子超过了老板，应该分阶段对待：在初始阶段，由于老板的优势不明显，所以中原；在规模阶段，老板出现了，第二个孩子也不愿意，通过一定的创新和运营改进，可能超过老板（如美团）；在集中阶段，老板的地位基本巩固，二胎可能心有余但力不足；在平衡阶段，市场格局基本形成，各公司都守着自己的领土，和平无事。目前上述21个细分领域基本处于集中或平衡阶段，所以老二超越老板的案例并不多。目前上述21个细分领域基本处于集中或平衡阶段，所以老二超越老板的案例不多。但在行业初期和规模化阶段，老二超越老板的概率要大得多。比较经典的超越案例包括淘宝打败ebay；快乐网曾经超越人人网。2.后来讲道理:互联网老二的非死不可能是目前投资界和IT圈的共识。成为老板似乎是魔戒，大家都梦寐以求。雪球创始人方三文详细描述了互联网第二个孩子必须死的原因。方三文认为，互联网的护城河有三个：一是独特的功能和用户体验使用户反复访问。一旦反复访问，它将成为自己的用户；第二，用户关系，正如上面所说，如果有用户，没关系，用户只会在需要你的时候想到你；第三，UGC。用户创建的内容越多，他在这个网站上投资的虚拟资产就越多(内容 关系)，当用户创建的内容达到一定程度时，它本质上是将其虚拟资产抵押给网站，大大提高了重复访问网站的可能性，这是UGC形成的虚拟资产抵押效应。基于这样的良性循环，互联网大便就像一个巨大的黑洞，就像滚雪球，滚得越来越大。因此，方三文认为，真正的互联网公司必须被垄断，垄断的结果是第二个孩子没有未来，必须死。最近，傅盛也在关于facebook收购whatapp的文章中表示，互联网老二基本上不可能超越老板。互联网公司基本上可以分为五种基本类型：信息互联网（如新闻门户）、工具互联网(如安全)、交易互联网(电子商务)、用户生成内容互联网(如论坛)、关系互联网(SNS等)。这五种类型相互搭配，形成其他模式。无论哪种模式，主要的盈利模式都是：广告、增值服务、交易佣金、会员费（licensefee）等几种。无论哪种利润模式，衡量互联网公司的利润水平，核心只有几个关键指标：用户规模、客户单价、转化率三个主要指标决定了能赚多少钱（收入），用户获取成本、用户服务成本一般决定了要花多少钱。因此，对于任何一家公司来说，要赚取更多的利润，无非是尽量提高前三个指标，尽量减少后两个指标。互联网是一个规模效应明显、边际成本下降、声誉效应突出、公司周期良好的行业。正是由于这些特点，平均用户获取成本和用户服务成本随着规模的增加而不断降低，从而留出更大的利润空间。因此，公司规模越大，收入来源越多，收入规模效应越明显，成本分摊越低，利润越高。这就是为什么互联网老板在财务逻辑上具有巨大的投资价值。然而，互联网二胎*的结论仍然有点太绝对：第一，二胎*不可能是一个无限长的结局，就像人们*一样；第二，即使二胎*，二胎仍然具有非常重要的价值，这可能在于其客户、资源、流量、排名价值等。在事实与道理相结合的基础上，我们可能会认为，在行业集中、平衡阶段，行业二胎很难超越老板。二、行业二胎如何超越老板？1.继续摆事实:以上列举了一些互联网老二超越老板的案例，继续列举了一些(可能不是老板，也可能是老二、老三超越)：2.然后做一个总结:以上列出了为数不多的二胎(或劣势竞争对手)是如何超越老板(或行业龙头)的。我们基本上可以总结出二胎在不同阶段超越老板的方式:综上所述，我认为，互联网第二个超越老板的方式只有以下几种：一种是差异化生存：或专注于选择一个相对细分的市场，专注于突破；或者选择不成熟，没有被巨头重视，但很可能成为未来市场规模类似的领域。然而，前者可能有助于第二个孩子在行业中站稳脚跟，在狭缝中生存，但也许很难击败领先的老板，因为市场仍在巨人的覆盖范围内。一旦老板转过身来，第二个孩子将面临巨大的压力；如果后者想要成功，一个是该领域有巨大的市场空间，另一个是老板没有关注它，或者当它关注它时，它没有进入该领域的优势。二是优化运营：优化运营，改善用户体验，提高信息化能力，优化决策机制，形成有活力的高效团队。二是优化运营：优化运营，改善用户体验，提高信息能力，优化决策机制，形成动态高效的团队。运营可能是所有企业长期健康存在的基础。加强经营，培养企业内功，如美团，能在团购领域成为老板，经营是其王道。经营是慢火煮汤，是基因，只有在企业发展初期积累，才能成为企业的核心竞争力。因此，操作更适合马拉松，路遥知马力，是慢慢积累到形成定性变化，适合初创阶段、大规模使用。第三，激进推广:第二个孩子要超越老板，恐怕温水煮青蛙的弱推广很难有明显的效果。只有一剂猛药。比如百度地图的推广花了很多钱；58同城要把市场远远落后(不是第二个超级老板，而是第二个超级老板远远落后于第二个)，依靠铺天盖地的神奇网站咆哮。从这个角度来看，二胎要想超越老板，需要依靠激进的推广手段，要么是自己的钱多，要么是富二代，有个好爸爸。四是破坏性创新：我个人将创新分为连续创新和破坏性创新。我的感觉是，在创业阶段和规模阶段，当每个人都有更多的内部技能时，第二个孩子可能有机会采取持续创新；但在集中和平衡阶段，持续创新是老板保持领先的方式，破坏性创新是第二个孩子应该采取的方式。除非老板们打瞌睡，犯错，否则老二们似乎不可能试图用持续的创新打败老板。第五，收购:这是破坏行业平衡的重要武器，在集中阶段和平衡阶段使用最频繁。后面详细描述。第六，跨境:近年来互联网领域最大的特点可能是你不知道谁会颠覆你。苹果从PC到手机，阿里巴巴从支付宝到余额宝，乐视从视频到影视再到电视。。。在我看来，不是下一个QQ，也不是下一个支付宝。最大的竞争对手不是目前虎视眈眈的同行，而是冷冷地从其他领域冒出来的二愣子。跨境创新已成为互联网颠覆的重要力量。1.产业整合的效率远高于经营管理水平。我认为企业竞争可以分为两个层次：一是经营管理水平；二是产业整合水平。经营管理水平是企业的基础，对公司起着稳定的基础，提高效率，其效用可能是10；产业整合水平是企业战略的调整、布局和优化，是企业从量变到质变，其效用可能是100。产业整合水平离不开资本的支持。产业整合并购对产业的影响是裂变，导致整个产业竞争格局和产业链关系的变化。2.什么样的公司有很强的产业整合能力？我认为公司产业整合能力的关键在于三点：一是管理团队有很强的产业整合理念；二是管理团队有足够的决策权和动机；三是公司有足够的低成本资金来源。前两个方面是企业家精神和企业治理结构。产业整合理念是指企业家从宏观和中观层面判断宏观趋势和产业趋势，然后进行企业的微观布局和纵横结合，这是企业家视野和模式的体现。德隆是一支令人遗憾但值得尊敬的团队，他们对中国汽车产业链的整合令人惊叹。我们可以将企业治理结构分为：一个独特的、精英的团队（核心团队）、群龙无首型(股权极度分散)、当家不做主型(职业经理人)。在前两种治理结构中，由于所有权和经营权的结合，管理层有更强的动机和更高的决策权从事并购活动。而且群龙无首型，当家不做主型的治理结构明显或缺乏动机，或缺乏勇气，或缺乏效率，或内部意见不同。由于企业并购所需的资金数额巨大，其中大部分来自股权或杠杆融资。只有当企业有足够的低成本资金时，他们才有足够的弹药进行大规模并购。资金来源充足有三个前提条件：一是公司市值足够大，二是二级市场市盈率明显高于一级市场，三是所有者有足够的股份支付股份。稀释后，他们仍然可以保持自己的控股权。对于一个雄心勃勃的公司来说，第一个战略是产业整合战略，其次是产品创新战略。产业整合战略在两个层面进行，横向收购行业，获得市场份额，提高行业发言权，提高规模经济；纵向布局产业，开放产业链，提高产业链效率，形成价值链竞争力。横向纵向结合，形成产业集中与产业整合，形成覆盖竞争力。对于行业的第二个孩子，我认为其并购策略可以从以下角度开始：首先，我们必须采取大行动，做大并购，可以改变行业模式；只有这样，我们才能打破原来的利益模式，让老板从主动到被动。二胎一定不能被老板牵着鼻子走，要想办法绕着老板玩。二是有所守，有所攻。保持是扩大市场份额、安定下来、巩固旧业务的基础；攻击是攻击竞争对手的弱点，整合未来市场增长点和产业链；第三，投资更多未来可能改变行业模式的小项目。对于新细分市场的项目，采用新模式对现有模式面临巨大挑战的项目，我们应该采取多投资、少投资的方式，在未来寻找潜在的牛市项目。如果第二个和第三个行业合并，老板自然会感到压力；如果第二个整合了上下游产业链，老板就会被束缚。比如百度收购了91、爱奇艺收购PPS，阿里巴巴收购高德地图，对产业生态链影响很大。以网络旅游业为例，我去年梳理了近500个网络旅游项目，按照新的商业领域、新的商业模式等维度，将其分为近40个子产业，根据重要性(市场有多大，是否与艺龙竞争或互补，增长速度有多快，对艺龙是否有很大威胁)、应对程度(艺龙是否有能力，艺龙是否需要花费大量的时间，是否需要付出大量的人力和财力)将其分为四个象限:鸡肋、刺猬、羔羊和河豚。在我看来，这些分类也可以适用于其他行业二年级的并购策略。我认为这些分类也可以适用于其他行业第二个并购策略。作为行业的第二个孩子，你可以忽略鸡肋和刺猬项目，但你应该立即吃羊羔项目，并尽可能控制它们；对于河豚鱼项目，你可以参与投资，观察变化，然后在适当的时候吃。4.从乐视的发展来看，乐视目前市值420亿，市盈率215倍，2012年收入11.67亿，净利润1.9亿；2013年前9个月，收入13.65亿，净利润1.7亿。预计2013年年收入18亿元，净利润2.5亿元。利润2.5亿元，支撑市值400亿元。目前，乐视不再是一个简单的视频网站，它已经是中国前三大电影公司，其乐视销量超过120万台，盒子超过90万台。通过资本布局，乐视形成了视频内容-网络流量-智能终端的产业链布局，其股价对每次战略并购都有了很大的响应，提高了其并购能力。然而，两年前，我们没有人想到乐视今天的情况。我们更不可思议的是，所有这些转变都是在短短两年内完成的。乐视的并购策略基于以上三个基础。一是乐视有一定的市值规模，可以支撑