从首席营销官 CMO 到首席增长官 CGO，剧变背后的秘密是什么？

大家好，今天我想和大家分享一下首席增长官职位背后的故事。2016年可口可乐品牌价值高达560亿美元，是一家拥有100多年历史的老牌企业。但是今年3月，很多人可能都听说过可口可乐是他们的首席营销官（CMO）职位从内部退休，取而代之的是新成立的首席增长官（CGO）一职。众所周知，百年可口可乐是行业内营销、品牌、成长的龙头企业，创造了无数经典案例。然而，为什么在2017年，首席增长官被用来取代首席营销官？与此同时，增长官还管理可口可乐的企业创新、产品研发和销售部门，包括五个战略饮料业务集团？所有这些部门都向这位新领导汇报战略、并购、数据和技术也非常重要。为何可口可乐会做出如此巨大的改变？1、市场环境和增长思维的变化往往与市场变化、技术进步和管理升级有关。首席增长官的崛起背后是市场环境和思维模式的巨大变化。（1）市场环境：在从卖方市场到买方市场之前，特别是在过去的30年里，我们可以深刻地感觉到这是一个巨大的卖方市场。它是一种以产品为中心，以流量为驱动的营销方式，通过巨大的品牌、战略入口和单一渠道获取大多数用户的认知，以获取客户和获取新客户为主要增长手段。这种情况至少发生了几十年！大约100多年前，当世界上第一家百货公司在纽约成立时，它的创始人沃纳梅克说了一个非常经典的营销术语：我在广告上的50%投资是无用的，但问题是我不知道是哪50%。也就是说，他对整体营销预算没有ROI的衡量或指标。但在过去的几年里，我相信在座的每一个人都能深刻体会到巨大的变化，那就是买方市场的崛起。我们的消费者买家，无论是B端企业用户还是C端个人用户，都有更多的选择和决策权，用户越来越*用户体验和产品价值。如今，客户需求正在以几何倍数的速度升级、裂变和改善。传统依靠单一产品的缓慢演变，以品牌营销洗脑，以大规模的营销方式逐渐失去优势。与此同时，我们用户的购买周期和购买周期也变得非常复杂。麦肯锡有一份营销趋势研究报告，显示用户在购买决策阶段(以个人电脑产品为例)会在这1.7个品牌中做出选择。但现在，许多用户在购买决策之前尝试或体验了十多种类似的产品。这样，用户在最终购买决策时有更多的选择，即从1.7个品牌增加到2.7个品牌。但这是用户自我选择的结果，而不是营销洗脑。还有一个特点，用户购买后，并不意味着用户体验的截止日期。想想看，你买完产品后是否还会继续回家搜索各种信息？这是对的。事实上，在大多数用户购买后，他们会继续做研究和分享，特别是与许多朋友分享他的产品体验，这导致传统的漏斗转换思维逐渐过时。（2）增长思维：从漏斗思维到增长思维，让我们首先回顾传统和经典的漏斗模型，我们可以找到今年首席增长官崛起的原因。让我向您解释什么是漏斗转换思维：传统营销的第一步是占据用户的头脑，增加用户的品牌意识。在过去，所有的大规模广告，无论是地铁、电视、报纸还是门户网站，都是为了占据用户的头脑。第二步是增加用户的兴趣。第三步，用户开始评估；在这么多品牌和产品中应该买哪一个。第四步，购买和交易。接下来，一些购买用户将成为忠实用户，然后向用户推荐。让我们看看。这种思维不是成长型思维，而是收缩型思维、漏斗型思维和除法关系。也就是说，我们可能会来100万用户感知我们的品牌，其中1万用户感兴趣，然后100用户进行评估，但只有一个人有购买行为，最终可能没有任何粉丝形成，这是一万比一的关系。这就是为什么许多广告最终无法产生购买价值的核心原因。漏斗思维框架限制了我们的发展和增长。今日，我们希望引入一种全新的思维，一种成长的思维。这种思维很简单，是金字塔思维。首先，我们的产品必须有核心价值。无论你是快速销售、电子商务、直播、社交网络还是互联网金融，我们给客户带来的核心价值是什么。无论客户能否成为我们的忠实粉丝，所有的用户和增长都应该从这里开始，从有价值的产品和服务开始，这是增长的基础。在这个阶段，我们需要用户的保留（Retention）衡量我们的产品。例如，100名用户来到我们的产品，一周、一个月、一个季度后，有多少人会留在我们的产品中。当我们画一条保留曲线时，我们希望这条曲线能在后期保持稳定的水平，而不是继续下降。第二，我们需要*第一次尝试我们产品的用户，尤其是第一次用户体验。为什么要*这群人？用户的第一次试用体验决定了他将来能否成为粉丝。因此，我们应该非常专注于提高用户达到我们产品价值的速度，即通过转换分析和漏洞分析，尽量减少各种摩擦，帮助第一批用户尽快感受到我们的产品价值。第三，我们需要重新扩大用户。使用过我们产品的用户在尝试一次后可能永远不会回来使用；这不一定是因为我们的价值不高，也许现在每个人都很忙，他没有时间思考一个新产品，如何使用它。那么在这个阶段，我们应该分析哪种方法可以通过数据再次唤回用户；比如我们的短信、邮件、微信等推送方式，让用户回来再次体验我们的产品。第四，我们需要找到有需要的用户。比如一个用户在网上搜索一个产品，已经有了很强的搜索意向。一般来说，我们可以通过数据分析非常准确有效地找到有需要的用户。如果我们不付费，我们可以使用SEO、ASO可以优化我们的网站或应用商店，当然也可以尝试付费购买有效的广告。第五，找到核心匹配的人群。这个群体与有需要的用户非常相似，我们可以通过社交广告等营销手段来实现。最后一步是做全面市场的品牌认知。让我们回顾一下这种成长思维。它从一个核心价值点开始培养我们忠诚的用户群，然后通过增加第一次用户体验，不断培养更多的核心用户群。然后让这些第一次体验的用户反复体验我们的产品。养成习惯后，找到愿意主动使用这些产品的用户，为他们提供准确的营销和服务。有一点很重要。在增长之前，我们必须弄清楚用户经济学；每次花钱都能给我们的产品和业务带来多少价值。否则，盲目增长无利可图的产品是一种不健康的商业模式；除非资本愿意为他输血十年或二十年，否则这些产品和服务不能留在市场上。第二，重新定义增长。相信漏斗思维和增长思维的对比会让你对增长有更多的了解。那么到底什么是增长呢？(一)增长的定义实际上是增长的（Growth）定义很简单，Growthisconnectingmorepeopletotheexistingvalueofaproduct。这里有两个非常重要的词，希望大家能注意到。第一，产品existingvalue。也就是说，在成长过程中，我们必须有一个能够传递给用户的核心产品价值。第二，connecting。今天，我们谈论收入增长、用户数量增长和估值增长，但我们没有谈论融资增长；我们强调的是将更多的用户与我们现有产品的价值联系起来，这才是真正的谷歌。(二)增长的三个阶段到此为止，我们可以总结一下刚才提到的三个增长阶段。在第一阶段，我们必须使用技术和产品来推动我们最早的核心增长。这个增长阶段有几个特点。一是产品驱动，体验为王，注重用户留存。第二，它往往成本最低，从数据分析的角度来看是可衡量的。第二，我们可以进入以效果营销驱动增长的阶段。也就是说，我们需要或使用免费的方法，比如我们做各种SEO优化，ASO优化，或者我们做下一步的增长，比如搜索关键词和正确的渠道。在这一部分，我们最需要*的是你的成本和收入之间的关系；如果你的成本大于收入，这种增长是一种恶性增长，这样的企业肯定会跨越。最后一步是品牌营销驱动的增长。我给你举个简单的例子:我以前在Linkedin工作过很多年，令我震惊的是，Linkedin在2015年底做了第一个电视广告。众所周知，Linkedin成立于2002年，第一次做电视广告已经13年了；在此之前，它一直以有机的方式、产品驱动和用户体验来推动各种增长。第三，首席增长官的崛起到此为止。我想谈谈增长的五个周期，因为这与我们的首席增长官话题有着非常重要的关系。(一)增长的五个阶段周期一:用户痛点与解决方案的匹配期。在此期间，我们不需要产品经理、科学家、工程师和营销人员；我们只需要创始人或核心业务线经理联系大量潜在用户，询问他们是否有这样的痛点。一般来说，我们需要在C端询问200到500个客户，在B端询问至少30到100个企业客户。周期二：产品与市场的匹配期。在此期间，我们需要最小化产品（MVP），我们应该*早期的核心用户群，这被称为市场。在这个时候，我们需要衡量用户的保留和粘度，以及如何衡量我们的产品和市场的匹配。此时，增长黑客的角色大多来自工程师、产品经理和设计师，而不是营销人员；他们不断探索和衡量技术，直到我们的产品和市场匹配。周期三：产品与渠道的匹配期。我们目前的营销渠道正在发生变化，比以前复杂得多；我们只有非常有限的营销预算，那么如何有效地将这些预算放在各种渠道呢？我们依靠两点，一个是我们的数据分析系统，另一个是我们快速测试各种渠道，不断测试哪个渠道能给我们带来最大的投资回报率。在这个阶段，我们不应该进行大规模的交付和扩张。我们必须完善渠道和产品匹配阶段。以下是我们企业的快速增长期。周期四：公司与市场的匹配期。以下是公司与市场的匹配期。在这个阶段，你的S曲线通常会变平，好的企业会通过并购建立新的产品线，或者通过国际化进一步增长。你可以看到，在这五个时期中，我们现在对应了三个不同的成长角色，即成长黑客、成长团队和首席成长官。（2）增长人才的演变和增长黑客在早期阶段应该是以工程技术和产品为核心的人。他们应该在企业中找到被他人遗忘的增长点，尽快尝试和犯错，提高转化率，提高增长速度。这个阶段是一个星点点的状态，没有正式的系统。我们强烈建议企业不要在这个阶段设立增长团队或首席增长官。在经历了早期阶段之后，特别是产品和市场的匹配期相对结束，我们需要开始增长。例如，营销渠道、用户体验、首次用户或病毒营销需要更多的人，所以我们可以逐步开始建立我们的增长团队。在过去的三年里，我发现很多人在增长领域仍然是空的。许多人认为，在阅读了两篇文章后，他们可以快速复制美国的经验，然后在企业中实施。事实上，增长效果并不大，甚至产生了负面影响。因此，在这一阶段，我们建议用户有机增长，有效增长。记住，此时不要招聘非常高级的首席增长官对公司进行大规模的重组，这很容易产生大量的冲击、摩擦甚至业务衰减。在经历了这一阶段之后，我们开始进入五个周期的循环，这一阶段将成为首席增长官的职责。首席增长官不仅要管理我们现在称之为现金牛座的核心业务，还要不断进行战略增长和创新增长。4、首席增长官的职责在这里。我想和大家分享一下2017年初一家顶级研究机构制作的首席增长官及其组织结构报告关系图。你可以看看。首先，100%的营销部门应该向首席增长官汇报。二是创新，新产品事业线、新创新事业部要向首席增长官员汇报。第三，最重要的一点是，数据、分析或洞察部门应向首席增长官报告。接下来大约有70%的企业向首席增长官报告了其新产品线的研发，如可口可乐和高露洁。还有企业战略、并购部门，约40%的并购部门都是向首席增长官汇报的。还有销售部门，比如可口可乐五大事业线的销售部门，都向首席增长官汇报了。在这里，不建议今天在座的嘉宾回来后立即改变组织结构，成立首席增长官。只是说，在下一个企业运营体系中，如果你不*客户或客户