带领苏宁贯穿线上线下的，是互联网思维，还是零售的逻辑？

是互联网思维还是零售逻辑带领苏宁贯穿线上线下？在阿里密协会承销商和京东宣布新一轮7亿美元融资后，苏宁刚刚完成了从模式、组织结构到品牌形象的巨大升级。这种被称为巨变的战略包括许多苏宁内部员工暂时难以消化的重重调整：它曾被描述为“沃尔玛” 亚马逊的模式不再被重新提及，而是“商店” 电商 “零售服务提供商”云业务模式取代；组织结构从原矩阵组织转变为业务组织，线上线下28个业务部门；扩大区域和城市终端数量，从44个增加到60个，增强区域运营和本地化服务能力；当然，它还包括3000多名员工的晋升和变动，以及符合苏宁一贯商业气质的LOGO的更换。然而，就像它的新闻发布会一样，苏宁并没有给出太多关于新战略的明确解释，外界对云商业模式的理解大多是雾中的猜测。然而，就像它的新闻发布会一样，苏宁并没有给出太多关于新战略的明确解释，外界对云商业模式的理解大多是雾中的猜测。除了“云商”等新概念外，从苏宁开启线上线下融合战略的过程来看，这显然不是一个颠覆性的改变，而是一个模式的升级版本或放大样本。在这个过程中，苏宁将如何以先天的实体优势向上融合？迫在眉睫需要改变的是什么？有很多变化，其中有几点可见端倪。在本次组织结构调整中，建立了连锁开发、营销、服务物流、财务信息、行政人员五个管理总部，以及在线电子商务、线下连锁平台和商品运营三个业务总部。从战略的角度来看，这次调整显然把“运营”放在了更重要的位置，28个业务部门分别隶属于业务总部。无论“云业务”是否被外界视为“只是一个概念”，从组织结构的角度来看，在云业务模式下，结构调整相对优化了效率——这有点类似于IT领域的SOA架构，即在统一的平台上为服务而不是管理提供功能。以前是大模块协作，一切都垂直贯穿集团，新结构是各部门在大管理的统筹下，贯穿内部独立运营。如果最大的变化来自于从原来的矩阵组织转变为商业组织，那么与新战略发布前预测的“商业价值”一致，最大的亮点是实现采购水平的统一。在三大业务总部中，线下连锁店和苏宁易购是两个平台，商品运营部是以实体商品为核心的采购和销售总部，直接协调线下和线上两个平台的采购和销售。所有实体商品、内容商品和服务商品都将在线下和在线平台共享和收集。苏宁试图打通商品层面的整合。看看传统企业转型的力量，这一点非常重要——在此之前，除了大家电，苏宁线下店和线上易购的很多品类商品都是独立购买的。这无疑带来了不专业和过多的重复内耗。苏宁一直在努力实现全质量的扩张。除了电器、母婴、化妆品、白天、书籍等实体产品外，内容产品还将重点开发视频、数字应用、音乐、游戏和信息。服务产品还包括金融、商务旅游、物流、数据等服务。当苏宁易购面临这一横向品类的大幅扩张时，必然需要足够的专注和垂直部门来操作。凡客上一轮的库存危机来自于无序的类别扩张。与此同时，电子商务和传统零售一样，以规模采购增加议价能力是最基本的生存法则。“我们集中整个商品采购，通过规模效应降低成本。苏宁总裁金明直言不讳地表示，电器类别增加了产品差异化和定制包销；在新类别中引进专业人员，如将原电器采购人才分配到新类别岗位，以加强采购的专业性。然而，在开放平台战略的基础上，这两个平台并不完全依赖于商品运营总部的独家运营。根据平台的特点，可以运营自己的商品。例如，易购上的一些虚拟产品，如商务旅行、彩票等，都是自己完成的。同时，任何类别都允许向社会投资。逐步筛选出适合苏宁大规模采购和开放战略的过程。正如苏宁高管在面对媒体时所表现出的“与以往不同” 亚马逊”、不再提销售规模增长目标，更不用说利润增长了。事实上，现阶段苏宁所谓的新模式，不如说是之前模式的再升级，这无疑是一个滚雪球般的“慢过程”。与天猫、京东等电子商务平台相比，苏宁的传统基因如何发挥其独特的优势似乎是苏宁思考最多的问题。在新的组织结构中，苏宁在区域层面的行动非常值得*：2013年，苏宁将区域-子公司-运营部减少到区域-城市终端管理，国内外区域数量从44个增加到60个，城市终端从100多个增加到200多个。苏宁副董事长孙伟民表示，苏宁的“区域”充分考虑了本地化战略：一、二级市场主要以超级商店、旗舰店升级、结构优化为主要方向，部分区域市场进一步弥补市场盲点；三、四级市场渠道进一步下沉。这是今年发展的一项非常重要的措施，未来几年大区结构可能不会有太大变化。苏宁通过数量扩张和组织下沉，加强区域覆盖和精细化运营的能力，使结构更加扁平化，充分增强区域运营和本地化能力。苏宁对效率和成本的竞争可见一斑。抓住本地化的核心是通过开放平台战略降低成本。稍微向前追溯一下，孙为民在之前的采访中告诉媒体，在线毛利率没有显著提高，但在模式上没有根本的突破。虽然苏宁在商品采购和自主采购方面形成了新的统一经营结构。但由于竞争激烈，价格战层出不穷，毛利率低的局面似乎难以扭转。在线上线下融合的过程中，如本地化服务，虽然不能在短时间内形成合理的毛利，但至少可以控制成本。苏宁的方法是通过拆分区域，使区域的角色更加独立，实施其商品和采购资源，形成合理的成本模式。同时，本地化招商引资，通过当地供应商解决二三级市场SKU的局限性，开放服务丰富品类。不难看出，这一举动极大地改变了“大区”的角色。过去，该地区的地位与实体店相似，但现在它有更多的功能。所有地区都应以当地电子商务为基础，加强区域能力和实力。考核标准也按区域划分，只要在这个区域内销售，线上线下都算区域，而不是线上线下划分。也可以说，这种本地化也是一种O2O，因为这里的实体店不再是简单的实体店。它可以做一些区域内的事情，也可以帮助本地化的生活服务。同时，它开始围绕跨类别的商品进行本地化排水，这只是商品层面的排水。但苏宁高管对O2O所认为的“线上做入口引流线下完成体验”的看法并未得到积极回应。“真正的零售不是以流量和销量为导向的。孙为民说。鉴于物流的作用越来越重要，这次我们将物流部门纳入电子商务集群进行管理。苏宁主要负责物流的助理总裁陶京海表示，作为最大的投资增长点，苏宁将在2015年建设60个区域，平均200亩/基地，10万亩/亩，投资金额将在180亩～220亿元左右。电子商务在苏宁的内部战略地位不断提高，而不是单独成立为“总部”，而是以事业部的形式归因于易购。高管们认为，2012年最重要的事情之一就是买地，投资物流。“自己买地建仓库，别人建仓库，不量身定做也很难操作。苏宁副总裁任军表示，目前投入使用的地区约有12个，今年将建成10个。随着地价的飙升，他认为京东阿里的物流才刚刚开始。似乎没有关于JD.COM唯一买地建立的亚洲一号的消息。据外界推测，苏宁易购的平均客户单价在800元左右，目前每次配送的物流成本都很高，超过20元。至少要降低近一半的合理配送成本。事实上，这也是苏宁将物流归因于易购的原因：每个人的电客单价都很高。同时，本地化配送成熟到位，即使单价高，运费也可以稀释。真正成本高的是小商品，包装成本高，规模大，迫切需要更好的优化和协调。物流成本在电子商务企业中的地位至关重要。亚马逊扭亏为盈，也源于发挥规模优势，使物流成本在5年内持续下降。苏宁以前的物流策略主要是干线。目前，70%的易购商品都是从南京分销的。对于目前的易购来说，降低成本的方法是整个品类的本地化策略。在云商模式下，即店铺提供最终服务，供应商对应商品采购中心，消费者对应本地化，如北京云商、南京云商。南京的供应商只负责南京的消费者。当顾客在南京下订单时，即使北京地区有商品，也没有商品。更有效的方法还包括系统将全面计算效率和成本。如果是高毛利润商品，就有可能部署。“特别是在控制小商品方面，降低成本的方法是尽量减少干线运输，平衡库存资金和运输成本。任军说，苏宁正在进行的供应链优化还包括仓库机械化的改进、合理的合理订单和利用门店优势提倡自我提升。比如电脑，在店里提供试验机安装等服务。苏宁的变化，如果用纯粹的互联网思维来看待，似乎有很多“不理解”，但重视成本和效率是零售不变的规律。就像苏宁的“重管理”战略一样，与一个看似富有想象力的模式概念相比，能否做好似乎更为重要。